2008年，對于國人來說絕對是值得紀念的一年;對于Steven Yau來說，這也是充滿挑戰的一年。自這一年的2月18日起，他接受了新的工作挑戰：他的身份從沃爾瑪全球采購中心業務流程及系統總監,變成了沃爾瑪中國首席信息官。

　　談到這一職位變更對個人職業生涯的影響，Steven認為：“無論是新的商業環境還是新技術的革新，這始終都關乎學習。到沃爾瑪中國之后，這使我能夠參與到沃爾瑪的另一層面并成為沃爾瑪整體戰略的一部分，得以讓IT支持商業戰略。對于IT而言，創造系統路標以支持商業戰略是最基本的使命。”

　　“天天平價”的秘密

　　分布在全球14個國家的超過7000家商場、每周1.76億人次光臨沃爾瑪……沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過11年的發展，沃爾瑪目前已經在全國共55個城市，開設了99家沃爾瑪購物廣場、3家山姆會員商店、兩家沃爾瑪社區店。

　　沃爾瑪每天排長隊的收銀臺證明：“天天平價”無疑是沃爾瑪最深入人心的銷售口號。在誘人價格的背后，到底什么才是制勝的關鍵?

　　諸多研究沃爾瑪的專家都會發現：沃爾瑪努力避開一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力，而信息技術則成為實現這一理想的重要手段。

　　對于信息技術的重視，似乎可以追溯到沃爾瑪公司的創始人山姆沃爾頓的技術情結。山姆早年服役于美國陸軍情報部隊，這被認為是他特別重視信息溝通和信息系統建設的重要原因。在沃爾瑪的集團式購銷網絡中，以衛星通訊和計算機管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作用。

　　說起信息化為沃爾瑪帶來的價值，沃爾瑪的發展過程本身就是最好的證明。該公司早在1983年就同休斯公司合作，將一顆耗資2400萬美元的人造衛星發射升空，成為全球第一個發射物流通信衛星的企業。

　　至上世紀90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元，而它自身不過是一家純利潤只有營業額2%～ 3%的折扣百貨零售公司。此外，沃爾瑪還制訂了“企業核心競爭力，降低總體成本”的新經營策略和理念，把電子商務和企業信息資源管理(ERP)提升到提高企業核心競爭力的戰略高度。

　　通過新型的信息應用，沃爾瑪的經營效率得到了革命性的提升。在沃爾瑪全球的4000多家門店，通過該公司的網絡在1小時之內就可對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。整個公司的計算機網絡配置在1977年完成，可處理工資發放、顧客信息采集整理和訂貨-發貨-送貨流程，并實現了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。

　　1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制，又走在了其他零售商前面。采用商品條碼代替了大量手工勞動，大幅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。在對商品的整個處置過程中，總計節約了60%的人工成本。

　　20世紀80年代，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(EDI)與供應商建立自動訂貨系統。到1990年，沃爾瑪已與它的5000余家供應商中的1800家實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美最大用戶。

　　到上世紀80年代末，沃爾瑪配送中心的運行已完全實現了自動化。每個配送中心約10萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。

　　到90年代，整個公司銷售的8萬種商品中，85%由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約50%～ 65%的商品集中配送。

　　沃爾瑪的各級營業人員運用企業信息系統，實時對這些數據進行分類、加工和比較，最終整合成企業經營信息，如什么商品暢銷、在什么時間暢銷、銷售變化周期有何規律、存量情況如何、何時需要補貨等，實時傳達至決策層。沃爾瑪還把其商業信息網與供貨商實現共享。在此基礎上，沃爾瑪建立起全球實時采購、配送系統，商品庫存風險和物流費用大大降低，市場應變能力大大提高。而這一龐大的系統仍然是商業領域信息管理的典范之作。

　　新技術的不斷應用被認為是關鍵的一步。但任何一項即將被應用到沃爾瑪的新技術，都會被人這樣考問：“它能幫助我們降低價格嗎?”“它能增進客戶對我們的消費體驗感覺嗎?”

　　契合商業戰略是CIO的使命

　　現在被奉為零售企業學習榜樣的沃爾瑪，信息化精髓也常被人歸結為：業務創新和IT創新彼此融合、共同發展;敏銳地嗅到新技術的商業價值，并領先于競爭對手投入應用;用盡一切科技手段鑄造企業核心競爭力。

　　Steven認為，擔任沃爾瑪中國首席信息官，最大的挑戰在于：“作為CIO，我們需要從戰略上保證信息系統架構契合商業，因此所有開發計劃都要支撐這個目標，但同時在實際操作中，我們用7*24小時系統和信息，有效地支持商業發展以便及時地做出獨立的商業決策。而挑戰在于用一個有效的IT組織去確保戰略、效用和執行優先性的平衡。這就需要強有力的溝通和變革管理技能，去推進支撐商業架構的變革議程。”

　　對于CIO而言，最常被提問的就是IT系統的價值何在?2008年，Steven的最主要工作成績就是實施支持商業戰略和成長的IT項目�！捌焚|、時間、成本”被Steven認為是這些項目的特點及成功關鍵因素。

　　這一切都源自Steven所帶領的IT團隊。Steven認為：“整個團隊的職責在于所有在這個部門工作的人們都在構建一個有能力的組織，該組織使IT成為商業戰略驅動的一部分。IT是理解商業難點、使系統架構適應商業架構、構建激勵人們充分發揮作用的組織的一種工具。而整個團隊對商業驅動力的理解，以及對戰略的執行，都需要持續地學習商業理論”。