“這是我們增長最快的一年”,紅星美凱龍董事長兼總裁車建新說。在車建新描述的“增長最快”的這一年里,跨國家居連鎖賣場家得寶和百安居紛紛選擇關閉部分中國店鋪,畢竟2009年有一個商業(yè)集體低迷的開年。從一年后紅星美凱龍?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)來看,紅星美凱龍新開店數(shù)達到了20家,并且實現(xiàn)銷售額達313億,年增長近20%。
然而紅星美凱龍一方面戰(zhàn)果累累,另一方面其高速的擴張和其在國內(nèi)尚屬先例的發(fā)展模式也遭到了許多人質疑。實際上是中國本土家居流通業(yè)商業(yè)模式的拷問和新思考,首當其沖是近年來快速擴張的第一大終端平臺——紅星美凱龍模式:隨著這家公司加快在全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡布局和管理升級,坐收租金的單一盈利模式后勁足么?紅星美凱龍是否會只停留在一個簡單的“類集市”的家居賣場的業(yè)態(tài)?它是否會改變此前簡單的“租商鋪”的廠商關系,走向家得寶式的自營模式,并成就一家獨大的超級渠道商地位?
針對這些問題,在近日采訪中,車建新進行了解答。
四位一體的Shopping Mall模式
1991年初,創(chuàng)業(yè)已5年的“木匠”車建新,用手頭的積蓄在常州創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營店——紅星美凱龍家具城,并用不長的時間,便將店鋪發(fā)展到20多家,成為江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。此時的紅星美凱龍,除了自己的賣場內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具,同時也代理多家國內(nèi)知名的家具品牌,在模式上并沒什么特別,其實就是“進回來再賣掉,從中賺差價”那一套。
但到了1996年,紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。車建新開始從自身內(nèi)部找答案,為此,他帶著高管團隊數(shù)次去美國考察各種不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。他最終發(fā)現(xiàn),問題還是出在模式上。雖然這種模式是當時國內(nèi)已屬“專家說好、政府也說好”的主流,也產(chǎn)生了諸如東方家園和家世界等規(guī)模較大的玩家,但在車建新眼里,卻是“一個被破譯了的低端模式”。
于是,車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉移。即不再花心思去直接經(jīng)營具體家具產(chǎn)品,而是借鑒歐美“Shopping Mall”的模式搭建好一個商場平臺,引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進入來做“現(xiàn)場直銷”,從而讓這個平臺成為他們的渠道;而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”,為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務、統(tǒng)一培訓”等服務,并通過“旱澇保收”的租金來盈利。
按照車建新的說法,這屬于他“把握中國市場”,結合“商業(yè)地產(chǎn)、中國百貨商場、歐美連鎖及Shopping Mall模式”,將其“四位一體”融合之后的“創(chuàng)舉”。紅星美凱龍模式的獨創(chuàng)性,也恰恰是車建新引以為傲的,談及此,他也會趁機來一句“前無古人”的“自我表揚”。
不止商業(yè)地產(chǎn)那么簡單
與之前相比,除了業(yè)態(tài)上向Shopping Mall轉變之外,紅星美凱龍“新模式”最顯著的特點,便是其與商業(yè)地產(chǎn)的融合。這一改變的背后,事實上,是車建新試圖將紅星美凱龍的產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸,打通商場地產(chǎn)和物業(yè)鏈條的努力。
這也正是車建新選擇“買地、擁有物業(yè)”的“重資產(chǎn)”發(fā)展路徑,并視之為紅星美凱龍發(fā)展的“命根子”的關鍵原因所在。
從1997年開始到現(xiàn)在,我們買地自建的商場已有15家,那些土地已經(jīng)升值了20多倍,最高的30多倍,單是土地升值就達100多個億。”根據(jù)車建新的介紹說。
這種先行一步地產(chǎn)儲備思路,使得紅星美凱龍在此后商業(yè)地產(chǎn)租金上漲的過程中,較之競爭對手,走得更快,從而筑起規(guī)模的壁壘。
為了以較小的投入達到掌握商場物業(yè)的目的,在購地自建之外,車也更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開發(fā)地塊、物業(yè)的地產(chǎn)商的合作機會,紅星美凱龍會在地產(chǎn)開發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入,自己負責設計建店、招商和經(jīng)營管理。目前,紅星美凱龍全國的60家店面中,“委托管理”形式的店面約半數(shù)。
在華平的遲淼看來,“委托管理”的形式中,紅星美凱龍的角色更多的像是“商業(yè)運營公司”,從日常運營、商業(yè)營銷到租約都由紅星美凱龍來管,向業(yè)主收取相關收益。“中國商業(yè)經(jīng)營很讓人頭疼,紅星在這方面是非常超前的。”遲淼說。
華平資金的注入減小了風險
向洋超市學習,向家電連鎖學習,向日本世博會學習……車建新善于從樸素的市場實踐中得到啟發(fā),并一次次地進行自我否定和轉型。但要說帶給紅星美凱龍最多新鮮元素的,則是華平基金的進入。
對紅星美凱龍而言,華平帶來的不僅是資金,更多是管理能力的提升。車建芳稱,比如,投資前對市場的規(guī)劃、預算及最后結果的認定,過去往往由老板拍腦袋決定,但現(xiàn)在,管理層就必須在會議上將計劃、安排、測算的數(shù)字描述的非常清楚。此外,過去客戶投訴時公司只需解決問題就行,但現(xiàn)在,所有的投訴記錄都必須錄入電腦,通過系統(tǒng)分析,來總結和改進流程。“過去我們認為這些東西沒用,但現(xiàn)在想法改變了。與華平合作中很重要的一項,就是把很多東西放到事前管理去了。我們可以改變服務方式,不用再一味地解決問題。”京滬西南大區(qū)經(jīng)理徐國興稱。
用車建新的話說,公司原來實行的是“君主制”,靠著一種氛圍做事,如今則是“總統(tǒng)制”,更多是靠制度化的管理。“我這個總統(tǒng)可以說既有權也沒權,我的所有決策都必須通過董事會這關。”
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