“零供”關(guān)系生死大考
時(shí)間:2011-04-26 17:41來(lái)源: 作者:孫鵬
2011-4-14
一波未平一波又起,自家樂(lè)福與康師傅鬧糾紛后,1月19日又傳來(lái)與中糧因采購(gòu)合同發(fā)生摩擦的消息,零供關(guān)系“吃緊”，矛盾激化，但短時(shí)間又難以互相舍棄，恩怨何時(shí)了？
筆者認(rèn)為零售商與供養(yǎng)商的不對(duì)等關(guān)系是必然存在的!表面上看這兩家都是平等的商家,背后的本質(zhì)是,零售商是老板,供應(yīng)商是打工的，地位上有天壤之別.
地位天壤之別！
在國(guó)內(nèi)，大多數(shù)供應(yīng)商是從“代工”里脫胎出來(lái)的，是處在產(chǎn)業(yè)鏈“U”型結(jié)構(gòu)的最底端，而作為終端的零售商，是“U”型結(jié)構(gòu)盡頭的高端位置，終端零售商所占據(jù)的是“有限資源”，而供應(yīng)商多是代表生產(chǎn)加工型的“無(wú)限資源”，兩者根本不具備對(duì)等地位，話事權(quán)都在零售商這里，供應(yīng)商只能等零售商開(kāi)恩發(fā)慈悲才有活路。
當(dāng)然我們要分清楚供應(yīng)商分兩種，一種是品牌供應(yīng)商，另一種是產(chǎn)品供應(yīng)商,品牌供應(yīng)商是跟消費(fèi)者有親密關(guān)系的，所以品牌供應(yīng)商可以從“上帝”那里獲取足夠的支持，來(lái)跟終端零售商討價(jià)還價(jià)，
康師傅：面粉漲價(jià)了，我的方便面要漲兩毛？！
家樂(lè)福：你不能漲，漲了就會(huì)影響銷量，我們是靠走量獲利的！
康師傅：我非要漲，不漲我就賠錢！
家樂(lè)福：你漲，我就罷銷！
康師傅：罷銷就罷銷，離了張屠夫，我還吃帶毛的豬？！
這就是品牌供應(yīng)商對(duì)零售終端的態(tài)度，康師傅為什么這么壯？因?yàn)榭祹煾蹈M(fèi)者有“裙帶關(guān)系”，消費(fèi)者認(rèn)康師傅的面子，而多數(shù)加工生產(chǎn)型的供應(yīng)商，是產(chǎn)品供應(yīng)商,是屬于跟消費(fèi)者沒(méi)啥“私交”的，這年頭沒(méi)人緣沒(méi)人氣，你敢橫嗎？
于是，只有乖乖地聽(tīng)話，于是進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)、保證金，所有苛捐雜稅都來(lái)了，賣得好，我就滯后你3個(gè)月的貨款；不下貨，我就趕你下架，末了，你繳的那些錢我還都不給了，權(quán)當(dāng)是賠償我跟你合作失敗的精神損失費(fèi)。
產(chǎn)品暢銷，我就滯留你的貨款，搞你個(gè)資金鏈斷裂；產(chǎn)品滯銷，趁火打劫、落井下石榨取你最后一滴油水。
苛政猛于虎，供應(yīng)商只有哭訴零售商的萬(wàn)惡，其實(shí)，一切的殘忍，都來(lái)源于懦弱！我們的供應(yīng)商來(lái)源于“弱勢(shì)群體”。
零售商也活得不容易
楊白勞一定羨慕黃世仁天天可以吃油條，豈不知黃世仁經(jīng)營(yíng)偌大個(gè)家業(yè)也是很勞碌的。龐大的家庭開(kāi)支不說(shuō)，他可能會(huì)被官軍逼著繳軍餉，日子也很難熬！
同樣零售商對(duì)供應(yīng)商（主要指“產(chǎn)品供應(yīng)商”）可以指手劃腳，但對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，他們卻亦步亦趨、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
說(shuō)直接點(diǎn)，零售商之所以“殘忍”，一部分原因是源于人性本惡，另一部分原因是因?yàn)樗鼈儽煌惤o逼的。
我們看看零售商的盈利模式，它們是靠什么過(guò)活的，零售商一般有三個(gè)獲利途徑：
1價(jià)差中盈利——從零售商品價(jià)差里獲利
2流轉(zhuǎn)率盈利——從資金流轉(zhuǎn)效率里盈利
3從上游獲利——向供應(yīng)商們索要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)
傳統(tǒng)零售商，以往的盈利途徑，往往是通過(guò)“價(jià)差盈利”，稍微進(jìn)步一點(diǎn)的是通過(guò)“價(jià)差盈利+流轉(zhuǎn)率盈利兩種途徑獲利的。
但現(xiàn)在這兩種盈利模式顯然不靈了，為什么？因?yàn)閬?lái)了更強(qiáng)勁的對(duì)手，以沃爾瑪、好又多為代表的大型綜超出現(xiàn)了，這些巨無(wú)霸們整合了上游的供應(yīng)商，大大降低了商品的進(jìn)貨成本和物流成本，繼而以更優(yōu)惠的價(jià)格造福消費(fèi)者，這樣“價(jià)差盈利”和“流轉(zhuǎn)率盈利”一下子被這些巨無(wú)霸們搶走了，傳統(tǒng)零售商已經(jīng)無(wú)法從這兩個(gè)途徑獲利了，
舉個(gè)例子講：沃爾瑪整合了上游供應(yīng)商，讓一塊香皂的成本由3塊錢，變成了1塊錢，它在賣場(chǎng)的零售價(jià)才3塊錢，而傳統(tǒng)零售商的成本就是3塊，這樣傳統(tǒng)零售商既不能從這塊香皂里盈利，就更不可能通過(guò)高速的資金流轉(zhuǎn)盈利（不能賣得更便宜，就不能銷售更多）。
如果是你，你會(huì)怎么辦？最直接的就是找“軟柿子”捏，向供應(yīng)商索要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)了。
如果“價(jià)差盈利”和“流轉(zhuǎn)率盈利”剛好讓你的經(jīng)營(yíng)“打平手”的話，你唯一的盈利途徑就是“勒索”供應(yīng)商了，向其索要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)；
如果“價(jià)差盈利”和“流轉(zhuǎn)率盈利”連“打平手”都做不到，你會(huì)怎么辦？那就索要“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”后，再加個(gè)“貨架費(fèi)”；
如果你自己又碰到“手頭緊”，你一定還在“軟柿子”身上打主意，滯留供應(yīng)商的貨款，來(lái)他個(gè)拆東墻補(bǔ)西墻。
城門(mén)失火殃及池魚(yú)，這些國(guó)外的零售巨無(wú)霸，就是高效整合上游，優(yōu)惠消費(fèi)者，擠兌同業(yè)零售商，繼而擠垮供應(yīng)商。
所以供應(yīng)商不要怪那些向你索要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的零售商，它們只是傳遞壓力的導(dǎo)體，不是壓力源頭。
商業(yè)模式的加減法
其實(shí)商業(yè)模式的原理很簡(jiǎn)單，只有兩種，第一種是“加法”；第二種是“減法”。
沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式就是典型的“加法”模式，除了終端是自己的，配送中心是自己的，物流也是自己的，司機(jī)是自己的，搬運(yùn)工也是自己的，終端還有很多自有品牌。
這對(duì)于開(kāi)超市的人說(shuō)，管理這么多部門(mén)，養(yǎng)這么多人是很麻煩的事，所以多數(shù)開(kāi)超市的人便采取了“減法”的模式，盡量把投入成本壓縮最低，我只開(kāi)我的超市，我只雇傭少數(shù)的營(yíng)業(yè)員，至于搬運(yùn)工、司機(jī)、卡車、甚至售后都推給供應(yīng)商，少拿這些事來(lái)煩我。是的，這樣的確很精兵簡(jiǎn)政，這種“減法”模式原本也沒(méi)有錯(cuò)，但因?yàn)椤凹臃ā蹦Ｊ礁咝д虾螅殉杀径际∠聛?lái)時(shí)，“減法”模式就很尷尬了，人家為了吸引人氣，或者為了加速資金周轉(zhuǎn)率，把商品調(diào)到你的成本價(jià)賣，你就沒(méi)有退路了，只有欺負(fù)自己的供應(yīng)商了。
結(jié)果，沃爾瑪和自己的供應(yīng)商是高度合作產(chǎn)生效率，而普通零售商和自己的供應(yīng)商是爾虞我詐的擠兌關(guān)系，一個(gè)朝“和諧共榮”里走，一個(gè)朝“分崩離析”里走，誰(shuí)輸誰(shuí)贏不言自明。
這些年上海和廣州的經(jīng)濟(jì)差距在拉大，我想除了長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)的吸金能力更大這個(gè)原因外，跟地方的文化特征以及思維模式有莫大的關(guān)系。
上海人的經(jīng)營(yíng)模式是“加法”思維，而廣州人的經(jīng)營(yíng)模式是“減法”思維。
以拍電視片為例，同樣配置的一條電視片，在廣州可能二十萬(wàn)就能拍了，而在上海可能要一百萬(wàn)，因?yàn)樵谏虾Ｅ囊粭l電視片，可能要經(jīng)過(guò)廣告公司、制片公司、模特公司幾層的盤(pán)剝才能最終拍片，而在廣州，企業(yè)為了省錢，有可能跨過(guò)這些層層機(jī)構(gòu)，直接找到制片，甚至導(dǎo)演，把中間的費(fèi)用全部省下來(lái)。
這從局部來(lái)看，廣州的“減法”更經(jīng)濟(jì)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)上海的“加法”更有遠(yuǎn)見(jiàn)。因?yàn)樯虾Ｊ降摹凹臃ā别B(yǎng)活了好幾個(gè)行業(yè)，養(yǎng)活了很多人，而這些活了的行業(yè)可能通過(guò)其他方式的消費(fèi)再回饋給這家企業(yè)。從而帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)狀況的良性循環(huán)。而廣州的“減法”卻把中間的幾個(gè)看似沒(méi)用的行業(yè)給甩掉，結(jié)果極有可能帶來(lái)的是經(jīng)濟(jì)蕭條，如同多諾米骨牌一樣，最終砸到自己。
在定位思考模型上，“減法”是有價(jià)值的，而在商業(yè)模型上，“加法”才最有價(jià)值。
零售商要全局地看問(wèn)題，而不是眼前的蠅頭小利！
供應(yīng)商怎么辦？
前面我們談到，零售商占據(jù)的是“有限資源”，地段、旺鋪畢竟不可多得，而多如牛毛的加工廠相比之下是“無(wú)限資源”，
最終的價(jià)值體現(xiàn)在“稀缺性”上，供應(yīng)商如果仍停留在“代工”的產(chǎn)品供應(yīng)，停留在“U”型產(chǎn)業(yè)鏈底端，遲早會(huì)被擠垮！供應(yīng)商要想沖出陷阱，必須讓自己變成“稀缺性”物資。具體有兩種方法
第一：掌握核心生產(chǎn)技術(shù)，放棄“山寨”商業(yè)思路，創(chuàng)造發(fā)展自己的核心技術(shù)，通過(guò)技術(shù)專利變成有價(jià)值的生產(chǎn)，而不是僅僅仰賴壓縮成本的“山寨式”的生產(chǎn)加工。但中國(guó)企業(yè)在這塊還極不成熟，首先是缺乏創(chuàng)新思維的文化環(huán)境，其次是缺乏過(guò)程管理的技術(shù)積累。所以有很長(zhǎng)的路要走，我們擔(dān)心很多企業(yè)熬不到那一天！
第二：品牌化的經(jīng)營(yíng)思路，搶占消費(fèi)心智的“稀缺資源”，沖出產(chǎn)業(yè)夾擊的封鎖，我們發(fā)現(xiàn)外資企業(yè)通常在“稀缺資源”或“有限資源”上大做文章，例如：終端、專利、礦藏、等等都是有限的、稀有的資源，這還僅僅是在具體有形的資源面的搶奪，而在無(wú)形的資源面，消費(fèi)者心智也是有限資源，外資品牌不忘先入為主，用品牌去搶注消費(fèi)者的心智資源，消費(fèi)者的記憶力是有限的，物以稀為貴，有限的資源一定是最有價(jià)值的。
例如：
暢爽，被可口搶占；
涼，被雪碧搶占；
豪邁，被萬(wàn)寶路搶占；
母性，被強(qiáng)生搶占；
去屑，被海飛絲搶占，
我們知道這些有價(jià)值的概念是有限的，而漢字由于字?jǐn)?shù)只有幾千字，所以在消費(fèi)者大腦里的詞組更是稀有資源，如果你還不相信概念和詞組的價(jià)值，你看看淘寶上的AD WORD競(jìng)價(jià)排名就知道了，一個(gè)“韓版女裝”的詞組每天的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可能比最貴的鋪?zhàn)舛假F！
消費(fèi)者的大腦里跟現(xiàn)實(shí)的網(wǎng)絡(luò)是一樣的，在消費(fèi)者心智資源里，還有大量的空白留給我們搶注。
國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的出路，就在于打破固有的思維模式，想法設(shè)法與消費(fèi)者建立關(guān)系，仰賴所謂的“上帝”，來(lái)指明最終的迷津，只有這個(gè)“上帝”的撐腰，供應(yīng)商才真正能在終端零售商面前挺起腰板做回自己！
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