“零供”關系生死大考
時間:2011-04-26 17:41來源: 作者:孫鵬
2011-4-14
一波未平一波又起,自家樂福與康師傅鬧糾紛后,1月19日又傳來與中糧因采購合同發生摩擦的消息,零供關系“吃緊”，矛盾激化，但短時間又難以互相舍棄，恩怨何時了？
筆者認為零售商與供養商的不對等關系是必然存在的!表面上看這兩家都是平等的商家,背后的本質是,零售商是老板,供應商是打工的，地位上有天壤之別.
地位天壤之別！
在國內，大多數供應商是從“代工”里脫胎出來的，是處在產業鏈“U”型結構的最底端，而作為終端的零售商，是“U”型結構盡頭的高端位置，終端零售商所占據的是“有限資源”，而供應商多是代表生產加工型的“無限資源”，兩者根本不具備對等地位，話事權都在零售商這里，供應商只能等零售商開恩發慈悲才有活路。
當然我們要分清楚供應商分兩種，一種是品牌供應商，另一種是產品供應商,品牌供應商是跟消費者有親密關系的，所以品牌供應商可以從“上帝”那里獲取足夠的支持，來跟終端零售商討價還價，
康師傅：面粉漲價了，我的方便面要漲兩毛？！
家樂福：你不能漲，漲了就會影響銷量，我們是靠走量獲利的！
康師傅：我非要漲，不漲我就賠錢！
家樂福：你漲，我就罷銷！
康師傅：罷銷就罷銷，離了張屠夫，我還吃帶毛的豬？！
這就是品牌供應商對零售終端的態度，康師傅為什么這么壯？因為康師傅跟消費者有“裙帶關系”，消費者認康師傅的面子，而多數加工生產型的供應商，是產品供應商,是屬于跟消費者沒啥“私交”的，這年頭沒人緣沒人氣，你敢橫嗎？
于是，只有乖乖地聽話，于是進場費、貨架費、保證金，所有苛捐雜稅都來了，賣得好，我就滯后你3個月的貨款；不下貨，我就趕你下架，末了，你繳的那些錢我還都不給了，權當是賠償我跟你合作失敗的精神損失費。
產品暢銷，我就滯留你的貨款，搞你個資金鏈斷裂；產品滯銷，趁火打劫、落井下石榨取你最后一滴油水。
苛政猛于虎，供應商只有哭訴零售商的萬惡，其實，一切的殘忍，都來源于懦弱！我們的供應商來源于“弱勢群體”。
零售商也活得不容易
楊白勞一定羨慕黃世仁天天可以吃油條，豈不知黃世仁經營偌大個家業也是很勞碌的。龐大的家庭開支不說，他可能會被官軍逼著繳軍餉，日子也很難熬！
同樣零售商對供應商（主要指“產品供應商”）可以指手劃腳，但對同業競爭者，他們卻亦步亦趨、戰戰兢兢。
說直接點，零售商之所以“殘忍”，一部分原因是源于人性本惡，另一部分原因是因為它們被同類給逼的。
我們看看零售商的盈利模式，它們是靠什么過活的，零售商一般有三個獲利途徑：
1價差中盈利——從零售商品價差里獲利
2流轉率盈利——從資金流轉效率里盈利
3從上游獲利——向供應商們索要進場費
傳統零售商，以往的盈利途徑，往往是通過“價差盈利”，稍微進步一點的是通過“價差盈利+流轉率盈利兩種途徑獲利的。
但現在這兩種盈利模式顯然不靈了，為什么？因為來了更強勁的對手，以沃爾瑪、好又多為代表的大型綜超出現了，這些巨無霸們整合了上游的供應商，大大降低了商品的進貨成本和物流成本，繼而以更優惠的價格造福消費者，這樣“價差盈利”和“流轉率盈利”一下子被這些巨無霸們搶走了，傳統零售商已經無法從這兩個途徑獲利了，
舉個例子講：沃爾瑪整合了上游供應商，讓一塊香皂的成本由3塊錢，變成了1塊錢，它在賣場的零售價才3塊錢，而傳統零售商的成本就是3塊，這樣傳統零售商既不能從這塊香皂里盈利，就更不可能通過高速的資金流轉盈利（不能賣得更便宜，就不能銷售更多）。
如果是你，你會怎么辦？最直接的就是找“軟柿子”捏，向供應商索要進場費了。
如果“價差盈利”和“流轉率盈利”剛好讓你的經營“打平手”的話，你唯一的盈利途徑就是“勒索”供應商了，向其索要進場費；
如果“價差盈利”和“流轉率盈利”連“打平手”都做不到，你會怎么辦？那就索要“進場費”后，再加個“貨架費”；
如果你自己又碰到“手頭緊”，你一定還在“軟柿子”身上打主意，滯留供應商的貨款，來他個拆東墻補西墻。
城門失火殃及池魚，這些國外的零售巨無霸，就是高效整合上游，優惠消費者，擠兌同業零售商，繼而擠垮供應商。
所以供應商不要怪那些向你索要進場費的零售商，它們只是傳遞壓力的導體，不是壓力源頭。
商業模式的加減法
其實商業模式的原理很簡單，只有兩種，第一種是“加法”；第二種是“減法”。
沃爾瑪的商業模式就是典型的“加法”模式，除了終端是自己的，配送中心是自己的，物流也是自己的，司機是自己的，搬運工也是自己的，終端還有很多自有品牌。
這對于開超市的人說，管理這么多部門，養這么多人是很麻煩的事，所以多數開超市的人便采取了“減法”的模式，盡量把投入成本壓縮最低，我只開我的超市，我只雇傭少數的營業員，至于搬運工、司機、卡車、甚至售后都推給供應商，少拿這些事來煩我。是的，這樣的確很精兵簡政，這種“減法”模式原本也沒有錯，但因為“加法”模式高效整合后，把成本都省下來時，“減法”模式就很尷尬了，人家為了吸引人氣，或者為了加速資金周轉率，把商品調到你的成本價賣，你就沒有退路了，只有欺負自己的供應商了。
結果，沃爾瑪和自己的供應商是高度合作產生效率，而普通零售商和自己的供應商是爾虞我詐的擠兌關系，一個朝“和諧共榮”里走，一個朝“分崩離析”里走，誰輸誰贏不言自明。
這些年上海和廣州的經濟差距在拉大，我想除了長三角經濟的吸金能力更大這個原因外，跟地方的文化特征以及思維模式有莫大的關系。
上海人的經營模式是“加法”思維，而廣州人的經營模式是“減法”思維。
以拍電視片為例，同樣配置的一條電視片，在廣州可能二十萬就能拍了，而在上�？赡芤话偃f，因為在上海拍一條電視片，可能要經過廣告公司、制片公司、模特公司幾層的盤剝才能最終拍片，而在廣州，企業為了省錢，有可能跨過這些層層機構，直接找到制片，甚至導演，把中間的費用全部省下來。
這從局部來看，廣州的“減法”更經濟，但從長遠看來上海的“加法”更有遠見。因為上海式的“加法”養活了好幾個行業，養活了很多人，而這些活了的行業可能通過其他方式的消費再回饋給這家企業。從而帶動整個經濟狀況的良性循環。而廣州的“減法”卻把中間的幾個看似沒用的行業給甩掉，結果極有可能帶來的是經濟蕭條，如同多諾米骨牌一樣，最終砸到自己。
在定位思考模型上，“減法”是有價值的，而在商業模型上，“加法”才最有價值。
零售商要全局地看問題，而不是眼前的蠅頭小利！
供應商怎么辦？
前面我們談到，零售商占據的是“有限資源”，地段、旺鋪畢竟不可多得，而多如牛毛的加工廠相比之下是“無限資源”，
最終的價值體現在“稀缺性”上，供應商如果仍停留在“代工”的產品供應，停留在“U”型產業鏈底端，遲早會被擠垮！供應商要想沖出陷阱，必須讓自己變成“稀缺性”物資。具體有兩種方法
第一：掌握核心生產技術，放棄“山寨”商業思路，創造發展自己的核心技術，通過技術專利變成有價值的生產，而不是僅僅仰賴壓縮成本的“山寨式”的生產加工。但中國企業在這塊還極不成熟，首先是缺乏創新思維的文化環境，其次是缺乏過程管理的技術積累。所以有很長的路要走，我們擔心很多企業熬不到那一天！
第二：品牌化的經營思路，搶占消費心智的“稀缺資源”，沖出產業夾擊的封鎖，我們發現外資企業通常在“稀缺資源”或“有限資源”上大做文章，例如：終端、專利、礦藏、等等都是有限的、稀有的資源，這還僅僅是在具體有形的資源面的搶奪，而在無形的資源面，消費者心智也是有限資源，外資品牌不忘先入為主，用品牌去搶注消費者的心智資源，消費者的記憶力是有限的，物以稀為貴，有限的資源一定是最有價值的。
例如：
暢爽，被可口搶占；
涼，被雪碧搶占；
豪邁，被萬寶路搶占；
母性，被強生搶占；
去屑，被海飛絲搶占，
我們知道這些有價值的概念是有限的，而漢字由于字數只有幾千字，所以在消費者大腦里的詞組更是稀有資源，如果你還不相信概念和詞組的價值，你看看淘寶上的AD WORD競價排名就知道了，一個“韓版女裝”的詞組每天的收費標準可能比最貴的鋪租都貴！
消費者的大腦里跟現實的網絡是一樣的，在消費者心智資源里，還有大量的空白留給我們搶注。
國內供應商的出路，就在于打破固有的思維模式，想法設法與消費者建立關系，仰賴所謂的“上帝”，來指明最終的迷津，只有這個“上帝”的撐腰，供應商才真正能在終端零售商面前挺起腰板做回自己！
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