主持人：下面有請劉文烽老師演講，他的演講題目是購買行為數據挖掘、從源頭頗具零售盈利困境。劉老師剛剛從英國回來，他是英國surrey大學零售管理學碩士，一直做連鎖業(yè)方面的研究，有很多經驗分享，既有實戰(zhàn)經驗，也理論的高度。有請劉老師。 劉文烽：大家好，我想做一個自我介紹，我在連鎖行業(yè)做的時間比較長，一開始是在外資企業(yè)做一些實際的工作，后來有機會到英國專門研究連鎖業(yè)的應用和實踐，目前在美國和歐洲在顧客的管理方面有一些新的創(chuàng)造和方法，我希望可以給大家一些比較實在的借鑒。
我會從三個方面跟大家做一個交流，一、背景分析；二、理論背景。第三從案例方面跟大家做一個分享。
先看具體的例子，從去年年底回到國內，在國內跟幾十家連鎖企業(yè)做了交流，在上海跟一個企業(yè)交流的時候，他們跟我們說DM自從95年開始在中國登場，這十年走來，效果一年不如一年，雞肋效應，問題是消費者在DM上打圈圈，東家買油西家買米，所以大家會發(fā)現DM不做不行，做了之后越做越沒有效果，是消費者進化了還是我們連鎖企業(yè)退化了？
第二是這兩天在深圳華強北發(fā)生的實際情況，500現金換1200禮金券，更多的是從折扣的比例上來做。有一個問題，所謂吸引過來的客流是我們店里面希望吸引過來的客流呢？還是這些客流是專門到店里挑促銷品的呢？我們發(fā)現以這種折扣為核心的促銷，對手永遠可以比你折的更厲害。 第三個情況是在廣州藥店發(fā)生的情況，現在很多藥店都在發(fā)VIP卡，每天買藥8折，問題是藥品不是食品，顧客買藥主要是因為這個東西便宜還是因為他需要這種藥呢？在這種情況之下我們除了以價格為核心的打折DM、以價格為核心的折扣這些方法之外，還有什么好的辦法呢？ 現在很多連鎖企業(yè)認為商業(yè)越做越難做，越做越辛苦，互聯網現在有一家公司生意很好，因為他所關注的是某一類顧客的需求，如果你打開電腦看時事新聞，這個電腦的ID可以自動判斷出來你這個人關心時事，他可以判斷出以時事為核心的廣告會自動出現在你的網頁上�；氐竭B鎖企業(yè)，為什么DM越做越沒有效果了？我們發(fā)現顧客對打折不太感興趣，因為我們所做的促銷沒有考慮到顧客到底關心什么，也就是說在一家門店當中有很漂亮的堆頭，把水能夠堆得這么漂亮是很不容易的，價格也很便宜，9毛錢一支，但這么漂亮的堆頭放在門口沒什么人去，當然也許有顧客經過了，但這個東西不是他所需要的。所以我們感覺現在出現一種情況，零售業(yè)在中國做了這么多年，95年有了連鎖店之后，現在的顧客不單因為便宜就會買，而這個東西是不是他所需要的才是關鍵。我們怎么才能知道顧客到底想要什么東西呢？你說娃哈哈不是你所需要的，你需要的是脈動，那我們怎么才能知道你需要的是脈動，他需要的是茶飲料呢？ 既然我們問不出顧客需要什么東西來，我們怎么樣才能了解他的需求呢？很多時候我們會從貨架來看貨品有沒有缺貨，商品陳列的怎么樣，商品的庫存處理得怎么樣。如果我們能夠了解顧客心里在想什么，或者關心什么，我們零售業(yè)有一個金庫，這個金庫就在我們眼前，怎么才能把它打開呢？這個金庫不在顧客的腦子里，而在他推的籃子里。深圳中科院有一個研究員，他說一個酒鬼和一個主婦進店以后所看的東西，所希望的促銷、所買的東西是完全不一樣的。在我們實際的管理當中我們發(fā)現在同一個店里面，高客單的顧客與低客單顧客需求其實完全不一樣，所需要的商品不一樣，所希望的促銷不一樣，所走的動線不一樣。在這種情況下我們的DM是怎么做的呢？我們今天還在用大眾營銷，用一張商品結構表，大搞活動返差價打天下？例如高客單顧客關心你250毫升的蒙牛還是1000毫升飄柔的價格？中國連鎖店做了這么多年發(fā)生了什么情況呢？我發(fā)現我們的采購在“十一”促銷的時候，包括賣月餅的時候，沒有任何人考慮這個東西賣給誰，我怎么讓這個人不去對面買到我這里買呢？我們只考慮堆頭擺得漂亮一些，門店陳列的好一些人家自然會來買。如果在商品供不應求的時候這是可以的，現在不同類別的顧客所關注的東西是不一樣的，比如說客單高于80元的金類顧客最關心的商品是紅酒、熟數，客單價小于20元的錫類顧客關注的卻是食用油、主食價格。 再看一個例子，在一個企業(yè)當中客單價高于80元顧客在一天類到店內的情況，這一類的顧客主要集中在晚上6點多種來，問題是這幫高客單顧客對店里的貢獻是一樣的，表明店里有錢的顧客上午和下午買的是毛利比較高的東西，晚上買的是毛利比較低的東西，所以白天主要是賣場營銷的問題，晚上要吸引更多的人過來，所以是目的性購買，怎么樣吸引顧客的問題。這是目前的情況，我們做連鎖店也好，作為一個中小型企業(yè)我們憑什么跟大型企業(yè)競爭呢？只能憑你比對手更了解顧客。我們來看零售經營模式的轉換，早期我們是沒有做單品管理的，單品管理之后我們以品類為核心，給一個類別不同的角色，專業(yè)化分工，以專業(yè)化分工為基礎關注定是商品，比如說這是一支話筒，這個話筒通過單品管理告訴我們店里還有得賣，庫存有多少，進價是多少，現在售價是多少，這個單品給我們創(chuàng)造利潤，帶來毛利率，但這個話筒是誰在買呢？這個顧客在買話筒的時候同時會買冰激凌呢還是會買天線呢？品類管理對后半截東西關注的比較少，因為后半截不是商品的問題，后半截是顧客的問題，我們要知道這個話筒是什么人買的？是有錢人買的還是窮人買的？顧客買這個話筒的時候，同時關注買冰激凌還是買天線呢？這叫做購物小票管理，到后面是顧客消費模型。 有一家企業(yè)在歐洲跟沃爾瑪競爭的時候說我的企業(yè)沒你大，所以我的進貨量沒有你大，進貨量沒有你大，我的成本比你低，管理成本跟你差不多，那我怎么樣跟你競爭呢？一個顧客站在店門口，兩個店進行選擇，到底是進這個店還是進那個店呢？我們說顧客對店的忠誠度是不高的，這個時候要么是這個店的東西便宜，要么是我所想要的東西便宜，顧客最關心的是價格。這個時候這個企業(yè)說“過去我們只是抄襲對手的招數，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一，于是有一天我們決定追隨我們的顧客”，作為一個商家，比如說我們希望今天國慶比去年國慶銷售同比上升20％，毛利率能夠同時上升5％，或者1.5％，這是公司的目標，如果我們去關注顧客的需求，可能出發(fā)點就不一樣，第一步會考慮我們要提升我們的業(yè)績找什么樣的顧客會幫助你提升業(yè)績？第二、它憑什么到我們店里來？第三、要怎么做呢？這是一家社區(qū)店，日軍銷售額10萬，來客數5000人。這個店里大概72％的顧客只貢獻了24％的銷售額，也就是說72％的顧客是3500人一天才買了兩萬塊錢。公司的促銷吸引過來什么人呢？吸引的就是這批人，這是一個實際的例子。我們再來看一個例子，這是一個賣場，在這個賣場當中5％的顧客貢獻了40％的銷售額和26％的毛利率，提升1％A級顧客數量，可以帶來8％的銷售增長。再看一個實際的例子，這是一家有幾百家店的企業(yè)，這個企業(yè)20％的顧客貢獻了70％的銷售額、利潤額，每增加1％的顧客群，金類顧客帶來的銷售額是錫類顧客的5倍，所帶來的毛利額是錫類顧客的12倍。 步驟：第一步要看這些顧客有哪些機會點，第二步要看他們干住什么。從2000多萬張小票里發(fā)現，吸引金類顧客到店的目的性商品，是飲用水和國產香煙里的高值單品，而錫類顧客到店里買的最多的是低單價低毛利的典型產品。買排骨的顧客會同時購買食品，買排骨的顧客毛利貢獻度是25％。你做肉的促銷能夠吸引很多顧客，你會發(fā)現這個肉一個比一個好賣，你做排骨的促銷會發(fā)現排骨的利潤沒那么好賣，但是公司的毛利率在上升。全公司最好賣的商品是誰在買呢？如果按照客單價的高低來看，是有錢人買的就是沒有錢人買的呢？是沒有錢的人買的。所以按照公司的銷量排行排在前面的顧客拿來做DM，做促銷，其實吸引過來的是那些貪圖特價和毛利低的顧客買的，這就是為什么店越做到后面客單價越來越低，不是因為競爭力越來越多了，當然我們認為都是競爭力的原因，其實核心點是因為你大部分的促銷只關注了低端顧客的需求，因為整個店的排行排下來最好賣的就是低端客戶的需求，這就變成了高端顧客的需求沒有人理。從整個購物來分析，目的性顧客買目的性商品的時候，比如銀類顧客買袋裝純牛奶同時也會買生雞蛋。
會員毛利于低于非會員，會員還不如非會員，會員利潤貢獻率低于非會員，會員買的都是毛利率低的商品，會員的客品數是非會員的3倍，而且客單價也略高于會員，但其毛利率卻低于非會員，表明對會員的管理失當。會員買的最多的商品完全集中在低端產品，而非會員的消費潛力較大。
從會員忠誠度來看，RFM是比較好的忠誠度管理工具，RFM值越高忠誠度越高，毛利率也低，這就是為什么現在很多公司做會員管理做到后面都不了了之了。 便利店業(yè)態(tài)地昨天晚上跟朋友吃飯的時候還在考慮這個問題，為什么進門的時候就“叮咚”之下，為什么呢？因為他想知道有多少人進去了，有沒有買東西。以購物小票為中心有一個SKU分析，發(fā)現在企業(yè)里大概有50％的顧客只買一個單品，而且他們所購商品的毛利率越來越低，對于便利店來說只買一個SKU的顧客是好還是不好？如果這個店當中有50％的顧客只買一包煙，那你的毛利率肯定是低過別人的，這就是賣場管理的問題了。 促銷時，顧客只買促銷品，促銷品購買目的性過強，63％的顧客促銷購買超過籃內價值的30％，其最關心的商品和關聯品皆以毛利低的商品為主。所以對這個企業(yè)來說，現在大概有2/3的顧客籃子里促銷品占的比例很高。 分析這個過程，我們從這個店里面作為一個顧客的角度，他的購買行為當中有什么情況，告訴我們些什么？我們怎么辦呢？這是伊藤洋華堂的會長伊藤雅俊，他說“顧客是不會主動來我們商店的…”，那我們怎么找他呢？你得知道他喜歡什么？就像你只有一百元經費，你可以請五個人吃飯，你也可以請一個人吃飯，你請五個人吃飯。基礎心理學告訴我們：我們應該獎賞我們所尋求的行為。因此如果我們想贏得高消費的客群，就該獎勵高消費客群。所以憑什么高消費客戶到我們店里來呢？是希望你想獎勵他，而目前我們并沒有獎勵他，目前我們是倒過來的，整個店里好賣的其實是錫類顧客買的，因為人數的基數很多，所以促銷選擇的商品基本上是低端客戶選擇的商品，我們在北京、上海發(fā)現這樣一個情況，天天做促銷的門店還不如不做促銷的門店。目前我們把這些營銷獎勵更多的給到低端客戶了。 管理商品和管理顧客是不一樣的，商品虧本不好賣，退貨就可以了，所以80/20是管理商品的，但更要知道80/20/30法則：由美國科學家威廉·謝登發(fā)現的規(guī)律，其含義：在頂部的20％顧客創(chuàng)造了80％的利潤，但其中的一半的利潤被在底部的30％非盈利顧客喪失掉了。在歐洲我們發(fā)現在一個賣場當中前一百名顧客創(chuàng)造的價值和后面4000名顧客基本上是一樣的。這種情況下我們的核心點是怎么樣找出這些A類顧客關注什么，實施定向優(yōu)惠。 具體怎么來做呢？我們得找出來這批我們認為關鍵的顧客到底喜歡什么，我們也許做不到什么東西都比別人便宜，但我們可以知道他關注的焦點我們比別人便宜。比如把客單高于80的小票抽出來做支持度、可信度方面的分析；其次是把客單低的小票抽出來做相應的分析，分析的結果是不是“啤酒＋尿布”的情況呢？我想做零售業(yè)的朋友或者是做IT的朋友都知道這個故事，這個故事對我們來說有什么用呢？中國是不是這么個情況呢？中國能不能把啤酒和尿布放到一起呢？如果你放到一起的話，可能兩個顧客都會跑了。我們想要知道的是在一個店當中，作為一個顧客來說，什么商品是吸引他來的，什么食品才是他會購買的，但在中國吸引顧客來的是牛奶，發(fā)現顧客的籃子當中牛奶出現的頻率最高，如果他只是買牛奶的話，這個連鎖店就虧死了，牛奶沒有毛利，那就得找出來這個顧客買牛奶的同時又會買什么？在中國的連鎖店發(fā)現是牛奶和尿布之間有關系，這可以告訴我們作為一個顧客來說怎么樣讓他到店里來？另外我們發(fā)現顧客買可樂的頻率很高，但可樂是沒有毛利的，所以對我們來說我們要找到一個同時能夠提高毛利的東西這，是很關鍵，我們在一個小企業(yè)中發(fā)現顧客關心黃瓜，你關心黃瓜我可以給你黃瓜促銷，但是黃瓜不掙錢，后來找出來顧客同時又會買面條。在中國我們發(fā)現一個情況，洗發(fā)水不是跟護發(fā)素相關，而是跟醬油相關，大家如果去分析顧客的購物小票你會發(fā)現洗發(fā)水跟護發(fā)素一起買的機率是很低的，洗發(fā)水是天天用的，護發(fā)素可以用很久，而且洗發(fā)水是家人一起用的，所以吸引顧客來店里的是洗發(fā)水，同時吸引他購買的是醬油，他是家庭消費，不是個人消費。 剛剛說了這么多分析，分析的目的不是為了知道原來在中國不是“啤酒＋尿布”，我們的目的是第二：定向營銷。第一步你告訴我們什么人喜歡吃豬手，什么人喜歡吃蝦，什么人是酒鬼，他關注什么。這個人喜歡吃蘿卜糕你就把蘿卜糕告訴他，這里的蘿卜糕很便宜。舉個例子，一個是在連鎖店，一個是在藥店，一個是在百貨店。 在連鎖店當中，我們發(fā)現顧客買牛奶的時候最可能同時會買尿布，有一個收銀程序，顧客買了牛奶之后自動出來一個促銷券，一周之內你再回來的話尿布可以給你促銷，但只針對買牛奶的顧客下次買尿布時的特價優(yōu)惠。 第二個例子，針對高端顧客，高端顧客是最容易跑的，特別是做連鎖店的顧客和做百貨的顧客一樣，你開一個店，有錢的顧客最容易跑的，在北方有一個實際的例子，他做一個社區(qū)店，發(fā)現客流量很低，怎么樣才能讓高端顧客留下來呢？那我們就要找出高端顧客需要什么，我們發(fā)現在這個店里面客單高于80％，毛利率大于25％的顧客，目的性商品是可口可樂，關聯商品是紅茶，可口可樂的促銷使它回來，紅茶是讓他產生關聯購買，產生毛利的，讓他回來之后只買這兩個商品。人是歷史的產物，如果你每天都走這條路上班的話，你明天走這條路上班的概率在60％以上。 藥店也是一樣，藥店現在基本上是連鎖店的營銷方法，買多少送多少，你送油，我就送大米，或者還有會員日。但藥不是食品，不是你打折我就多買一些，它的問題是我不需要的天天打折，需要的你不打折給我，而且藥品國家不是很允許做促銷的。我們發(fā)現買感冒藥的顧客同時買善存維生素品牌的可信度為38％，也就是100個買感冒藥的顧客有38個顧客同時會買善存，這個時候善存不一定會給你優(yōu)惠，那沒有關系，你知道顧客會買這個東西，因為這是維生素，是一個類別，維生素里面有一大堆的品牌，對于這個企業(yè)來說，只要你能找到買感冒藥的顧客，針對這些顧客定向營銷，很多其他的廠家會感興趣。對顧客來說他所收到的是提高免疫力的促銷而不是感冒藥的促銷，對顧客來說這是對他的關懷而不是藥店的促銷。所以顧客買了感冒藥之后系統會自動出來一個東西，在小票后面告訴你半個月之內回來會有什么樣的優(yōu)惠給你。 第三是百貨，現在大家都在比拼贈券，比如說你跟顧客說全店8折或者是滿300贈100，這個顧客喜歡ONLY這個牌子，要是你店里ONLY的牌子能給我便宜點，我肯定去。今天有一位朋友是做移動互動的，VIP管理目前是通過短信管理，我們完全可以找出來某一類顧客關心的是包包，某一類顧客關心的是衣服，現在針對收入比較高的，20多歲的顧客，準備促銷香水，你有沒有興趣參與？只要他有興趣的話，這條短信就有價值。我們發(fā)現買了箱包的顧客，買ONLY品牌的可信度為68％，那對于ONLY來說他就很愿意出錢跟百貨一起做促銷，面對買箱包的顧客。定向促銷通過手機短信的方式可以得到比較好的應用。 以分眾為核心的，或者以顧客細分為核心的營銷，也許可以使得大家在連鎖店或者百貨店當中有一個新的思路，因為這個東西不在乎我們能夠吸引多少客流過來，在乎的是你吸引過來的客流是哪一類客流，通過這樣的管理增加高端客流的購買力。所以我們不是以能夠帶來多少客流為核心，而是以顧客的結構為核心，這是目前管理比較好的方式，我昨天晚上跟朋友談到供應鏈管理和需求管理之間的關系時談到，供應鏈是一個基礎，東西要在現場，這是庫存管理，東西不能太貴是成本控制，你陳列的讓顧客有需求是陳列管理，這些東西都發(fā)生在交易之前，需求管理是交易之后。所以購物小票管理是從原點破解零售困境。達爾文在分析生物進化使發(fā)現，物競天擇中勝出的，通常并不是最強大的，也不是最聰明的物種，而是最能根據外界變化反應的物種。人能生存下來，不是因為人這個東西很聰明，也不是因為人的力氣很大，也不是強壯，而是在整個進化過程當中能夠適應外界環(huán)境的變化。杰克·偉爾奇說“我們只有兩個方法贏得競爭，第一是比對手更快更準的讀懂顧客，第二是比對手更快的把讀懂顧客變?yōu)閷崒嵲谠谛袆印?/SPAN>” 希望可以給大家一些新的思路、新的方法，謝謝大家！ |
