主持人：下面有請劉文烽老師演講，他的演講題目是購買行為數據挖掘、從源頭頗具零售盈利困境。劉老師剛剛從英國回來，他是英國surrey大學零售管理學碩士，一直做連鎖業方面的研究，有很多經驗分享，既有實戰經驗，也理論的高度。有請劉老師。 劉文烽：大家好，我想做一個自我介紹，我在連鎖行業做的時間比較長，一開始是在外資企業做一些實際的工作，后來有機會到英國專門研究連鎖業的應用和實踐，目前在美國和歐洲在顧客的管理方面有一些新的創造和方法，我希望可以給大家一些比較實在的借鑒。
我會從三個方面跟大家做一個交流，一、背景分析；二、理論背景。第三從案例方面跟大家做一個分享。
先看具體的例子，從去年年底回到國內，在國內跟幾十家連鎖企業做了交流，在上海跟一個企業交流的時候，他們跟我們說DM自從95年開始在中國登場，這十年走來，效果一年不如一年，雞肋效應，問題是消費者在DM上打圈圈，東家買油西家買米，所以大家會發現DM不做不行，做了之后越做越沒有效果，是消費者進化了還是我們連鎖企業退化了？
第二是這兩天在深圳華強北發生的實際情況，500現金換1200禮金券，更多的是從折扣的比例上來做。有一個問題，所謂吸引過來的客流是我們店里面希望吸引過來的客流呢？還是這些客流是專門到店里挑促銷品的呢？我們發現以這種折扣為核心的促銷，對手永遠可以比你折的更厲害。 第三個情況是在廣州藥店發生的情況，現在很多藥店都在發VIP卡，每天買藥8折，問題是藥品不是食品，顧客買藥主要是因為這個東西便宜還是因為他需要這種藥呢？在這種情況之下我們除了以價格為核心的打折DM、以價格為核心的折扣這些方法之外，還有什么好的辦法呢？ 現在很多連鎖企業認為商業越做越難做，越做越辛苦，互聯網現在有一家公司生意很好，因為他所關注的是某一類顧客的需求，如果你打開電腦看時事新聞，這個電腦的ID可以自動判斷出來你這個人關心時事，他可以判斷出以時事為核心的廣告會自動出現在你的網頁上�；氐竭B鎖企業，為什么DM越做越沒有效果了？我們發現顧客對打折不太感興趣，因為我們所做的促銷沒有考慮到顧客到底關心什么，也就是說在一家門店當中有很漂亮的堆頭，把水能夠堆得這么漂亮是很不容易的，價格也很便宜，9毛錢一支，但這么漂亮的堆頭放在門口沒什么人去，當然也許有顧客經過了，但這個東西不是他所需要的。所以我們感覺現在出現一種情況，零售業在中國做了這么多年，95年有了連鎖店之后，現在的顧客不單因為便宜就會買，而這個東西是不是他所需要的才是關鍵。我們怎么才能知道顧客到底想要什么東西呢？你說娃哈哈不是你所需要的，你需要的是脈動，那我們怎么才能知道你需要的是脈動，他需要的是茶飲料呢？ 既然我們問不出顧客需要什么東西來，我們怎么樣才能了解他的需求呢？很多時候我們會從貨架來看貨品有沒有缺貨，商品陳列的怎么樣，商品的庫存處理得怎么樣。如果我們能夠了解顧客心里在想什么，或者關心什么，我們零售業有一個金庫，這個金庫就在我們眼前，怎么才能把它打開呢？這個金庫不在顧客的腦子里，而在他推的籃子里。深圳中科院有一個研究員，他說一個酒鬼和一個主婦進店以后所看的東西，所希望的促銷、所買的東西是完全不一樣的。在我們實際的管理當中我們發現在同一個店里面，高客單的顧客與低客單顧客需求其實完全不一樣，所需要的商品不一樣，所希望的促銷不一樣，所走的動線不一樣。在這種情況下我們的DM是怎么做的呢？我們今天還在用大眾營銷，用一張商品結構表，大搞活動返差價打天下？例如高客單顧客關心你250毫升的蒙牛還是1000毫升飄柔的價格？中國連鎖店做了這么多年發生了什么情況呢？我發現我們的采購在“十一”促銷的時候，包括賣月餅的時候，沒有任何人考慮這個東西賣給誰，我怎么讓這個人不去對面買到我這里買呢？我們只考慮堆頭擺得漂亮一些，門店陳列的好一些人家自然會來買。如果在商品供不應求的時候這是可以的，現在不同類別的顧客所關注的東西是不一樣的，比如說客單高于80元的金類顧客最關心的商品是紅酒、熟數，客單價小于20元的錫類顧客關注的卻是食用油、主食價格。 再看一個例子，在一個企業當中客單價高于80元顧客在一天類到店內的情況，這一類的顧客主要集中在晚上6點多種來，問題是這幫高客單顧客對店里的貢獻是一樣的，表明店里有錢的顧客上午和下午買的是毛利比較高的東西，晚上買的是毛利比較低的東西，所以白天主要是賣場營銷的問題，晚上要吸引更多的人過來，所以是目的性購買，怎么樣吸引顧客的問題。這是目前的情況，我們做連鎖店也好，作為一個中小型企業我們憑什么跟大型企業競爭呢？只能憑你比對手更了解顧客。我們來看零售經營模式的轉換，早期我們是沒有做單品管理的，單品管理之后我們以品類為核心，給一個類別不同的角色，專業化分工，以專業化分工為基礎關注定是商品，比如說這是一支話筒，這個話筒通過單品管理告訴我們店里還有得賣，庫存有多少，進價是多少，現在售價是多少，這個單品給我們創造利潤，帶來毛利率，但這個話筒是誰在買呢？這個顧客在買話筒的時候同時會買冰激凌呢還是會買天線呢？品類管理對后半截東西關注的比較少，因為后半截不是商品的問題，后半截是顧客的問題，我們要知道這個話筒是什么人買的？是有錢人買的還是窮人買的？顧客買這個話筒的時候，同時關注買冰激凌還是買天線呢？這叫做購物小票管理，到后面是顧客消費模型。 有一家企業在歐洲跟沃爾瑪競爭的時候說我的企業沒你大，所以我的進貨量沒有你大，進貨量沒有你大，我的成本比你低，管理成本跟你差不多，那我怎么樣跟你競爭呢？一個顧客站在店門口，兩個店進行選擇，到底是進這個店還是進那個店呢？我們說顧客對店的忠誠度是不高的，這個時候要么是這個店的東西便宜，要么是我所想要的東西便宜，顧客最關心的是價格。這個時候這個企業說“過去我們只是抄襲對手的招數，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一，于是有一天我們決定追隨我們的顧客”，作為一個商家，比如說我們希望今天國慶比去年國慶銷售同比上升20％，毛利率能夠同時上升5％，或者1.5％，這是公司的目標，如果我們去關注顧客的需求，可能出發點就不一樣，第一步會考慮我們要提升我們的業績找什么樣的顧客會幫助你提升業績？第二、它憑什么到我們店里來？第三、要怎么做呢？這是一家社區店，日軍銷售額10萬，來客數5000人。這個店里大概72％的顧客只貢獻了24％的銷售額，也就是說72％的顧客是3500人一天才買了兩萬塊錢。公司的促銷吸引過來什么人呢？吸引的就是這批人，這是一個實際的例子。我們再來看一個例子，這是一個賣場，在這個賣場當中5％的顧客貢獻了40％的銷售額和26％的毛利率，提升1％A級顧客數量，可以帶來8％的銷售增長。再看一個實際的例子，這是一家有幾百家店的企業，這個企業20％的顧客貢獻了70％的銷售額、利潤額，每增加1％的顧客群，金類顧客帶來的銷售額是錫類顧客的5倍，所帶來的毛利額是錫類顧客的12倍。 步驟：第一步要看這些顧客有哪些機會點，第二步要看他們干住什么。從2000多萬張小票里發現，吸引金類顧客到店的目的性商品，是飲用水和國產香煙里的高值單品，而錫類顧客到店里買的最多的是低單價低毛利的典型產品。買排骨的顧客會同時購買食品，買排骨的顧客毛利貢獻度是25％。你做肉的促銷能夠吸引很多顧客，你會發現這個肉一個比一個好賣，你做排骨的促銷會發現排骨的利潤沒那么好賣，但是公司的毛利率在上升。全公司最好賣的商品是誰在買呢？如果按照客單價的高低來看，是有錢人買的就是沒有錢人買的呢？是沒有錢的人買的。所以按照公司的銷量排行排在前面的顧客拿來做DM，做促銷，其實吸引過來的是那些貪圖特價和毛利低的顧客買的，這就是為什么店越做到后面客單價越來越低，不是因為競爭力越來越多了，當然我們認為都是競爭力的原因，其實核心點是因為你大部分的促銷只關注了低端顧客的需求，因為整個店的排行排下來最好賣的就是低端客戶的需求，這就變成了高端顧客的需求沒有人理。從整個購物來分析，目的性顧客買目的性商品的時候，比如銀類顧客買袋裝純牛奶同時也會買生雞蛋。
會員毛利于低于非會員，會員還不如非會員，會員利潤貢獻率低于非會員，會員買的都是毛利率低的商品，會員的客品數是非會員的3倍，而且客單價也略高于會員，但其毛利率卻低于非會員，表明對會員的管理失當。會員買的最多的商品完全集中在低端產品，而非會員的消費潛力較大。
從會員忠誠度來看，RFM是比較好的忠誠度管理工具，RFM值越高忠誠度越高，毛利率也低，這就是為什么現在很多公司做會員管理做到后面都不了了之了。 便利店業態地昨天晚上跟朋友吃飯的時候還在考慮這個問題，為什么進門的時候就“叮咚”之下，為什么呢？因為他想知道有多少人進去了，有沒有買東西。以購物小票為中心有一個SKU分析，發現在企業里大概有50％的顧客只買一個單品，而且他們所購商品的毛利率越來越低，對于便利店來說只買一個SKU的顧客是好還是不好？如果這個店當中有50％的顧客只買一包煙，那你的毛利率肯定是低過別人的，這就是賣場管理的問題了。 促銷時，顧客只買促銷品，促銷品購買目的性過強，63％的顧客促銷購買超過籃內價值的30％，其最關心的商品和關聯品皆以毛利低的商品為主。所以對這個企業來說，現在大概有2/3的顧客籃子里促銷品占的比例很高。 分析這個過程，我們從這個店里面作為一個顧客的角度，他的購買行為當中有什么情況，告訴我們些什么？我們怎么辦呢？這是伊藤洋華堂的會長伊藤雅俊，他說“顧客是不會主動來我們商店的…”，那我們怎么找他呢？你得知道他喜歡什么？就像你只有一百元經費，你可以請五個人吃飯，你也可以請一個人吃飯，你請五個人吃飯�；A心理學告訴我們：我們應該獎賞我們所尋求的行為。因此如果我們想贏得高消費的客群，就該獎勵高消費客群。所以憑什么高消費客戶到我們店里來呢？是希望你想獎勵他，而目前我們并沒有獎勵他，目前我們是倒過來的，整個店里好賣的其實是錫類顧客買的，因為人數的基數很多，所以促銷選擇的商品基本上是低端客戶選擇的商品，我們在北京、上海發現這樣一個情況，天天做促銷的門店還不如不做促銷的門店。目前我們把這些營銷獎勵更多的給到低端客戶了。 管理商品和管理顧客是不一樣的，商品虧本不好賣，退貨就可以了，所以80/20是管理商品的，但更要知道80/20/30法則：由美國科學家威廉·謝登發現的規律，其含義：在頂部的20％顧客創造了80％的利潤，但其中的一半的利潤被在底部的30％非盈利顧客喪失掉了。在歐洲我們發現在一個賣場當中前一百名顧客創造的價值和后面4000名顧客基本上是一樣的。這種情況下我們的核心點是怎么樣找出這些A類顧客關注什么，實施定向優惠。 具體怎么來做呢？我們得找出來這批我們認為關鍵的顧客到底喜歡什么，我們也許做不到什么東西都比別人便宜，但我們可以知道他關注的焦點我們比別人便宜。比如把客單高于80的小票抽出來做支持度、可信度方面的分析；其次是把客單低的小票抽出來做相應的分析，分析的結果是不是“啤酒＋尿布”的情況呢？我想做零售業的朋友或者是做IT的朋友都知道這個故事，這個故事對我們來說有什么用呢？中國是不是這么個情況呢？中國能不能把啤酒和尿布放到一起呢？如果你放到一起的話，可能兩個顧客都會跑了。我們想要知道的是在一個店當中，作為一個顧客來說，什么商品是吸引他來的，什么食品才是他會購買的，但在中國吸引顧客來的是牛奶，發現顧客的籃子當中牛奶出現的頻率最高，如果他只是買牛奶的話，這個連鎖店就虧死了，牛奶沒有毛利，那就得找出來這個顧客買牛奶的同時又會買什么？在中國的連鎖店發現是牛奶和尿布之間有關系，這可以告訴我們作為一個顧客來說怎么樣讓他到店里來？另外我們發現顧客買可樂的頻率很高，但可樂是沒有毛利的，所以對我們來說我們要找到一個同時能夠提高毛利的東西這，是很關鍵，我們在一個小企業中發現顧客關心黃瓜，你關心黃瓜我可以給你黃瓜促銷，但是黃瓜不掙錢，后來找出來顧客同時又會買面條。在中國我們發現一個情況，洗發水不是跟護發素相關，而是跟醬油相關，大家如果去分析顧客的購物小票你會發現洗發水跟護發素一起買的機率是很低的，洗發水是天天用的，護發素可以用很久，而且洗發水是家人一起用的，所以吸引顧客來店里的是洗發水，同時吸引他購買的是醬油，他是家庭消費，不是個人消費。 剛剛說了這么多分析，分析的目的不是為了知道原來在中國不是“啤酒＋尿布”，我們的目的是第二：定向營銷。第一步你告訴我們什么人喜歡吃豬手，什么人喜歡吃蝦，什么人是酒鬼，他關注什么。這個人喜歡吃蘿卜糕你就把蘿卜糕告訴他，這里的蘿卜糕很便宜。舉個例子，一個是在連鎖店，一個是在藥店，一個是在百貨店。 在連鎖店當中，我們發現顧客買牛奶的時候最可能同時會買尿布，有一個收銀程序，顧客買了牛奶之后自動出來一個促銷券，一周之內你再回來的話尿布可以給你促銷，但只針對買牛奶的顧客下次買尿布時的特價優惠。 第二個例子，針對高端顧客，高端顧客是最容易跑的，特別是做連鎖店的顧客和做百貨的顧客一樣，你開一個店，有錢的顧客最容易跑的，在北方有一個實際的例子，他做一個社區店，發現客流量很低，怎么樣才能讓高端顧客留下來呢？那我們就要找出高端顧客需要什么，我們發現在這個店里面客單高于80％，毛利率大于25％的顧客，目的性商品是可口可樂，關聯商品是紅茶，可口可樂的促銷使它回來，紅茶是讓他產生關聯購買，產生毛利的，讓他回來之后只買這兩個商品。人是歷史的產物，如果你每天都走這條路上班的話，你明天走這條路上班的概率在60％以上。 藥店也是一樣，藥店現在基本上是連鎖店的營銷方法，買多少送多少，你送油，我就送大米，或者還有會員日。但藥不是食品，不是你打折我就多買一些，它的問題是我不需要的天天打折，需要的你不打折給我，而且藥品國家不是很允許做促銷的。我們發現買感冒藥的顧客同時買善存維生素品牌的可信度為38％，也就是100個買感冒藥的顧客有38個顧客同時會買善存，這個時候善存不一定會給你優惠，那沒有關系，你知道顧客會買這個東西，因為這是維生素，是一個類別，維生素里面有一大堆的品牌，對于這個企業來說，只要你能找到買感冒藥的顧客，針對這些顧客定向營銷，很多其他的廠家會感興趣。對顧客來說他所收到的是提高免疫力的促銷而不是感冒藥的促銷，對顧客來說這是對他的關懷而不是藥店的促銷。所以顧客買了感冒藥之后系統會自動出來一個東西，在小票后面告訴你半個月之內回來會有什么樣的優惠給你。 第三是百貨，現在大家都在比拼贈券，比如說你跟顧客說全店8折或者是滿300贈100，這個顧客喜歡ONLY這個牌子，要是你店里ONLY的牌子能給我便宜點，我肯定去。今天有一位朋友是做移動互動的，VIP管理目前是通過短信管理，我們完全可以找出來某一類顧客關心的是包包，某一類顧客關心的是衣服，現在針對收入比較高的，20多歲的顧客，準備促銷香水，你有沒有興趣參與？只要他有興趣的話，這條短信就有價值。我們發現買了箱包的顧客，買ONLY品牌的可信度為68％，那對于ONLY來說他就很愿意出錢跟百貨一起做促銷，面對買箱包的顧客。定向促銷通過手機短信的方式可以得到比較好的應用。 以分眾為核心的，或者以顧客細分為核心的營銷，也許可以使得大家在連鎖店或者百貨店當中有一個新的思路，因為這個東西不在乎我們能夠吸引多少客流過來，在乎的是你吸引過來的客流是哪一類客流，通過這樣的管理增加高端客流的購買力。所以我們不是以能夠帶來多少客流為核心，而是以顧客的結構為核心，這是目前管理比較好的方式，我昨天晚上跟朋友談到供應鏈管理和需求管理之間的關系時談到，供應鏈是一個基礎，東西要在現場，這是庫存管理，東西不能太貴是成本控制，你陳列的讓顧客有需求是陳列管理，這些東西都發生在交易之前，需求管理是交易之后。所以購物小票管理是從原點破解零售困境。達爾文在分析生物進化使發現，物競天擇中勝出的，通常并不是最強大的，也不是最聰明的物種，而是最能根據外界變化反應的物種。人能生存下來，不是因為人這個東西很聰明，也不是因為人的力氣很大，也不是強壯，而是在整個進化過程當中能夠適應外界環境的變化。杰克·偉爾奇說“我們只有兩個方法贏得競爭，第一是比對手更快更準的讀懂顧客，第二是比對手更快的把讀懂顧客變為實實在在行動。” 希望可以給大家一些新的思路、新的方法，謝謝大家！ |
