主持人：下面有請(qǐng)劉文烽老師演講，他的演講題目是購(gòu)買行為數(shù)據(jù)挖掘、從源頭頗具零售盈利困境。劉老師剛剛從英國(guó)回來，他是英國(guó)surrey大學(xué)零售管理學(xué)碩士，一直做連鎖業(yè)方面的研究，有很多經(jīng)驗(yàn)分享，既有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也理論的高度。有請(qǐng)劉老師。 劉文烽：大家好，我想做一個(gè)自我介紹，我在連鎖行業(yè)做的時(shí)間比較長(zhǎng)，一開始是在外資企業(yè)做一些實(shí)際的工作，后來有機(jī)會(huì)到英國(guó)專門研究連鎖業(yè)的應(yīng)用和實(shí)踐，目前在美國(guó)和歐洲在顧客的管理方面有一些新的創(chuàng)造和方法，我希望可以給大家一些比較實(shí)在的借鑒。
我會(huì)從三個(gè)方面跟大家做一個(gè)交流，一、背景分析；二、理論背景。第三從案例方面跟大家做一個(gè)分享。
先看具體的例子，從去年年底回到國(guó)內(nèi)，在國(guó)內(nèi)跟幾十家連鎖企業(yè)做了交流，在上海跟一個(gè)企業(yè)交流的時(shí)候，他們跟我們說DM自從95年開始在中國(guó)登場(chǎng)，這十年走來，效果一年不如一年，雞肋效應(yīng)，問題是消費(fèi)者在DM上打圈圈，東家買油西家買米，所以大家會(huì)發(fā)現(xiàn)DM不做不行，做了之后越做越?jīng)]有效果，是消費(fèi)者進(jìn)化了還是我們連鎖企業(yè)退化了？
第二是這兩天在深圳華強(qiáng)北發(fā)生的實(shí)際情況，500現(xiàn)金換1200禮金券，更多的是從折扣的比例上來做。有一個(gè)問題，所謂吸引過來的客流是我們店里面希望吸引過來的客流呢？還是這些客流是專門到店里挑促銷品的呢？我們發(fā)現(xiàn)以這種折扣為核心的促銷，對(duì)手永遠(yuǎn)可以比你折的更厲害。 第三個(gè)情況是在廣州藥店發(fā)生的情況，現(xiàn)在很多藥店都在發(fā)VIP卡，每天買藥8折，問題是藥品不是食品，顧客買藥主要是因?yàn)檫@個(gè)東西便宜還是因?yàn)樗枰@種藥呢？在這種情況之下我們除了以價(jià)格為核心的打折DM、以價(jià)格為核心的折扣這些方法之外，還有什么好的辦法呢？ 現(xiàn)在很多連鎖企業(yè)認(rèn)為商業(yè)越做越難做，越做越辛苦，互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在有一家公司生意很好，因?yàn)樗P(guān)注的是某一類顧客的需求，如果你打開電腦看時(shí)事新聞，這個(gè)電腦的ID可以自動(dòng)判斷出來你這個(gè)人關(guān)心時(shí)事，他可以判斷出以時(shí)事為核心的廣告會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)在你的網(wǎng)頁上。回到連鎖企業(yè)，為什么DM越做越?jīng)]有效果了？我們發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)打折不太感興趣，因?yàn)槲覀兯龅拇黉N沒有考慮到顧客到底關(guān)心什么，也就是說在一家門店當(dāng)中有很漂亮的堆頭，把水能夠堆得這么漂亮是很不容易的，價(jià)格也很便宜，9毛錢一支，但這么漂亮的堆頭放在門口沒什么人去，當(dāng)然也許有顧客經(jīng)過了，但這個(gè)東西不是他所需要的。所以我們感覺現(xiàn)在出現(xiàn)一種情況，零售業(yè)在中國(guó)做了這么多年，95年有了連鎖店之后，現(xiàn)在的顧客不單因?yàn)楸阋司蜁?huì)買，而這個(gè)東西是不是他所需要的才是關(guān)鍵。我們?cè)趺床拍苤李櫩偷降紫胍裁礀|西呢？你說娃哈哈不是你所需要的，你需要的是脈動(dòng)，那我們?cè)趺床拍苤滥阈枰氖敲}動(dòng)，他需要的是茶飲料呢？ 既然我們問不出顧客需要什么東西來，我們?cè)趺礃硬拍芰私馑男枨竽兀亢芏鄷r(shí)候我們會(huì)從貨架來看貨品有沒有缺貨，商品陳列的怎么樣，商品的庫存處理得怎么樣。如果我們能夠了解顧客心里在想什么，或者關(guān)心什么，我們零售業(yè)有一個(gè)金庫，這個(gè)金庫就在我們眼前，怎么才能把它打開呢？這個(gè)金庫不在顧客的腦子里，而在他推的籃子里。深圳中科院有一個(gè)研究員，他說一個(gè)酒鬼和一個(gè)主婦進(jìn)店以后所看的東西，所希望的促銷、所買的東西是完全不一樣的。在我們實(shí)際的管理當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)在同一個(gè)店里面，高客單的顧客與低客單顧客需求其實(shí)完全不一樣，所需要的商品不一樣，所希望的促銷不一樣，所走的動(dòng)線不一樣。在這種情況下我們的DM是怎么做的呢？我們今天還在用大眾營(yíng)銷，用一張商品結(jié)構(gòu)表，大搞活動(dòng)返差價(jià)打天下？例如高客單顧客關(guān)心你250毫升的蒙牛還是1000毫升飄柔的價(jià)格？中國(guó)連鎖店做了這么多年發(fā)生了什么情況呢？我發(fā)現(xiàn)我們的采購(gòu)在“十一”促銷的時(shí)候，包括賣月餅的時(shí)候，沒有任何人考慮這個(gè)東西賣給誰，我怎么讓這個(gè)人不去對(duì)面買到我這里買呢？我們只考慮堆頭擺得漂亮一些，門店陳列的好一些人家自然會(huì)來買。如果在商品供不應(yīng)求的時(shí)候這是可以的，現(xiàn)在不同類別的顧客所關(guān)注的東西是不一樣的，比如說客單高于80元的金類顧客最關(guān)心的商品是紅酒、熟數(shù)，客單價(jià)小于20元的錫類顧客關(guān)注的卻是食用油、主食價(jià)格。 再看一個(gè)例子，在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中客單價(jià)高于80元顧客在一天類到店內(nèi)的情況，這一類的顧客主要集中在晚上6點(diǎn)多種來，問題是這幫高客單顧客對(duì)店里的貢獻(xiàn)是一樣的，表明店里有錢的顧客上午和下午買的是毛利比較高的東西，晚上買的是毛利比較低的東西，所以白天主要是賣場(chǎng)營(yíng)銷的問題，晚上要吸引更多的人過來，所以是目的性購(gòu)買，怎么樣吸引顧客的問題。這是目前的情況，我們做連鎖店也好，作為一個(gè)中小型企業(yè)我們憑什么跟大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)呢？只能憑你比對(duì)手更了解顧客。我們來看零售經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)換，早期我們是沒有做單品管理的，單品管理之后我們以品類為核心，給一個(gè)類別不同的角色，專業(yè)化分工，以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)關(guān)注定是商品，比如說這是一支話筒，這個(gè)話筒通過單品管理告訴我們店里還有得賣，庫存有多少，進(jìn)價(jià)是多少，現(xiàn)在售價(jià)是多少，這個(gè)單品給我們創(chuàng)造利潤(rùn)，帶來毛利率，但這個(gè)話筒是誰在買呢？這個(gè)顧客在買話筒的時(shí)候同時(shí)會(huì)買冰激凌呢還是會(huì)買天線呢？品類管理對(duì)后半截東西關(guān)注的比較少，因?yàn)楹蟀虢夭皇巧唐返膯栴}，后半截是顧客的問題，我們要知道這個(gè)話筒是什么人買的？是有錢人買的還是窮人買的？顧客買這個(gè)話筒的時(shí)候，同時(shí)關(guān)注買冰激凌還是買天線呢？這叫做購(gòu)物小票管理，到后面是顧客消費(fèi)模型。 有一家企業(yè)在歐洲跟沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候說我的企業(yè)沒你大，所以我的進(jìn)貨量沒有你大，進(jìn)貨量沒有你大，我的成本比你低，管理成本跟你差不多，那我怎么樣跟你競(jìng)爭(zhēng)呢？一個(gè)顧客站在店門口，兩個(gè)店進(jìn)行選擇，到底是進(jìn)這個(gè)店還是進(jìn)那個(gè)店呢？我們說顧客對(duì)店的忠誠(chéng)度是不高的，這個(gè)時(shí)候要么是這個(gè)店的東西便宜，要么是我所想要的東西便宜，顧客最關(guān)心的是價(jià)格。這個(gè)時(shí)候這個(gè)企業(yè)說“過去我們只是抄襲對(duì)手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會(huì)成為市場(chǎng)第一，于是有一天我們決定追隨我們的顧客”，作為一個(gè)商家，比如說我們希望今天國(guó)慶比去年國(guó)慶銷售同比上升20％，毛利率能夠同時(shí)上升5％，或者1.5％，這是公司的目標(biāo)，如果我們?nèi)リP(guān)注顧客的需求，可能出發(fā)點(diǎn)就不一樣，第一步會(huì)考慮我們要提升我們的業(yè)績(jī)找什么樣的顧客會(huì)幫助你提升業(yè)績(jī)？第二、它憑什么到我們店里來？第三、要怎么做呢？這是一家社區(qū)店，日軍銷售額10萬，來客數(shù)5000人。這個(gè)店里大概72％的顧客只貢獻(xiàn)了24％的銷售額，也就是說72％的顧客是3500人一天才買了兩萬塊錢。公司的促銷吸引過來什么人呢？吸引的就是這批人，這是一個(gè)實(shí)際的例子。我們?cè)賮砜匆粋�(gè)例子，這是一個(gè)賣場(chǎng)，在這個(gè)賣場(chǎng)當(dāng)中5％的顧客貢獻(xiàn)了40％的銷售額和26％的毛利率，提升1％A級(jí)顧客數(shù)量，可以帶來8％的銷售增長(zhǎng)。再看一個(gè)實(shí)際的例子，這是一家有幾百家店的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)20％的顧客貢獻(xiàn)了70％的銷售額、利潤(rùn)額，每增加1％的顧客群，金類顧客帶來的銷售額是錫類顧客的5倍，所帶來的毛利額是錫類顧客的12倍。 步驟：第一步要看這些顧客有哪些機(jī)會(huì)點(diǎn)，第二步要看他們干住什么。從2000多萬張小票里發(fā)現(xiàn)，吸引金類顧客到店的目的性商品，是飲用水和國(guó)產(chǎn)香煙里的高值單品，而錫類顧客到店里買的最多的是低單價(jià)低毛利的典型產(chǎn)品。買排骨的顧客會(huì)同時(shí)購(gòu)買食品，買排骨的顧客毛利貢獻(xiàn)度是25％。你做肉的促銷能夠吸引很多顧客，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)肉一個(gè)比一個(gè)好賣，你做排骨的促銷會(huì)發(fā)現(xiàn)排骨的利潤(rùn)沒那么好賣，但是公司的毛利率在上升。全公司最好賣的商品是誰在買呢？如果按照客單價(jià)的高低來看，是有錢人買的就是沒有錢人買的呢？是沒有錢的人買的。所以按照公司的銷量排行排在前面的顧客拿來做DM，做促銷，其實(shí)吸引過來的是那些貪圖特價(jià)和毛利低的顧客買的，這就是為什么店越做到后面客單價(jià)越來越低，不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)力越來越多了，當(dāng)然我們認(rèn)為都是競(jìng)爭(zhēng)力的原因，其實(shí)核心點(diǎn)是因?yàn)槟愦蟛糠值拇黉N只關(guān)注了低端顧客的需求，因?yàn)檎麄�(gè)店的排行排下來最好賣的就是低端客戶的需求，這就變成了高端顧客的需求沒有人理。從整個(gè)購(gòu)物來分析，目的性顧客買目的性商品的時(shí)候，比如銀類顧客買袋裝純牛奶同時(shí)也會(huì)買生雞蛋。
會(huì)員毛利于低于非會(huì)員，會(huì)員還不如非會(huì)員，會(huì)員利潤(rùn)貢獻(xiàn)率低于非會(huì)員，會(huì)員買的都是毛利率低的商品，會(huì)員的客品數(shù)是非會(huì)員的3倍，而且客單價(jià)也略高于會(huì)員，但其毛利率卻低于非會(huì)員，表明對(duì)會(huì)員的管理失當(dāng)。會(huì)員買的最多的商品完全集中在低端產(chǎn)品，而非會(huì)員的消費(fèi)潛力較大。
從會(huì)員忠誠(chéng)度來看，RFM是比較好的忠誠(chéng)度管理工具，RFM值越高忠誠(chéng)度越高，毛利率也低，這就是為什么現(xiàn)在很多公司做會(huì)員管理做到后面都不了了之了。 便利店業(yè)態(tài)地昨天晚上跟朋友吃飯的時(shí)候還在考慮這個(gè)問題，為什么進(jìn)門的時(shí)候就“叮咚”之下，為什么呢？因?yàn)樗胫烙卸嗌偃诉M(jìn)去了，有沒有買東西。以購(gòu)物小票為中心有一個(gè)SKU分析，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)里大概有50％的顧客只買一個(gè)單品，而且他們所購(gòu)商品的毛利率越來越低，對(duì)于便利店來說只買一個(gè)SKU的顧客是好還是不好？如果這個(gè)店當(dāng)中有50％的顧客只買一包煙，那你的毛利率肯定是低過別人的，這就是賣場(chǎng)管理的問題了。 促銷時(shí)，顧客只買促銷品，促銷品購(gòu)買目的性過強(qiáng)，63％的顧客促銷購(gòu)買超過籃內(nèi)價(jià)值的30％，其最關(guān)心的商品和關(guān)聯(lián)品皆以毛利低的商品為主。所以對(duì)這個(gè)企業(yè)來說，現(xiàn)在大概有2/3的顧客籃子里促銷品占的比例很高。 分析這個(gè)過程，我們從這個(gè)店里面作為一個(gè)顧客的角度，他的購(gòu)買行為當(dāng)中有什么情況，告訴我們些什么？我們?cè)趺崔k呢？這是伊藤洋華堂的會(huì)長(zhǎng)伊藤雅俊，他說“顧客是不會(huì)主動(dòng)來我們商店的…”，那我們?cè)趺凑宜兀磕愕弥浪矚g什么？就像你只有一百元經(jīng)費(fèi)，你可以請(qǐng)五個(gè)人吃飯，你也可以請(qǐng)一個(gè)人吃飯，你請(qǐng)五個(gè)人吃飯。基礎(chǔ)心理學(xué)告訴我們：我們應(yīng)該獎(jiǎng)賞我們所尋求的行為。因此如果我們想贏得高消費(fèi)的客群，就該獎(jiǎng)勵(lì)高消費(fèi)客群。所以憑什么高消費(fèi)客戶到我們店里來呢？是希望你想獎(jiǎng)勵(lì)他，而目前我們并沒有獎(jiǎng)勵(lì)他，目前我們是倒過來的，整個(gè)店里好賣的其實(shí)是錫類顧客買的，因?yàn)槿藬?shù)的基數(shù)很多，所以促銷選擇的商品基本上是低端客戶選擇的商品，我們?cè)诒本⑸虾０l(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)情況，天天做促銷的門店還不如不做促銷的門店。目前我們把這些營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)更多的給到低端客戶了。 管理商品和管理顧客是不一樣的，商品虧本不好賣，退貨就可以了，所以80/20是管理商品的，但更要知道80/20/30法則：由美國(guó)科學(xué)家威廉·謝登發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，其含義：在頂部的20％顧客創(chuàng)造了80％的利潤(rùn)，但其中的一半的利潤(rùn)被在底部的30％非盈利顧客喪失掉了。在歐洲我們發(fā)現(xiàn)在一個(gè)賣場(chǎng)當(dāng)中前一百名顧客創(chuàng)造的價(jià)值和后面4000名顧客基本上是一樣的。這種情況下我們的核心點(diǎn)是怎么樣找出這些A類顧客關(guān)注什么，實(shí)施定向優(yōu)惠。 具體怎么來做呢？我們得找出來這批我們認(rèn)為關(guān)鍵的顧客到底喜歡什么，我們也許做不到什么東西都比別人便宜，但我們可以知道他關(guān)注的焦點(diǎn)我們比別人便宜。比如把客單高于80的小票抽出來做支持度、可信度方面的分析；其次是把客單低的小票抽出來做相應(yīng)的分析，分析的結(jié)果是不是“啤酒＋尿布”的情況呢？我想做零售業(yè)的朋友或者是做IT的朋友都知道這個(gè)故事，這個(gè)故事對(duì)我們來說有什么用呢？中國(guó)是不是這么個(gè)情況呢？中國(guó)能不能把啤酒和尿布放到一起呢？如果你放到一起的話，可能兩個(gè)顧客都會(huì)跑了。我們想要知道的是在一個(gè)店當(dāng)中，作為一個(gè)顧客來說，什么商品是吸引他來的，什么食品才是他會(huì)購(gòu)買的，但在中國(guó)吸引顧客來的是牛奶，發(fā)現(xiàn)顧客的籃子當(dāng)中牛奶出現(xiàn)的頻率最高，如果他只是買牛奶的話，這個(gè)連鎖店就虧死了，牛奶沒有毛利，那就得找出來這個(gè)顧客買牛奶的同時(shí)又會(huì)買什么？在中國(guó)的連鎖店發(fā)現(xiàn)是牛奶和尿布之間有關(guān)系，這可以告訴我們作為一個(gè)顧客來說怎么樣讓他到店里來？另外我們發(fā)現(xiàn)顧客買可樂的頻率很高，但可樂是沒有毛利的，所以對(duì)我們來說我們要找到一個(gè)同時(shí)能夠提高毛利的東西這，是很關(guān)鍵，我們?cè)谝粋�(gè)小企業(yè)中發(fā)現(xiàn)顧客關(guān)心黃瓜，你關(guān)心黃瓜我可以給你黃瓜促銷，但是黃瓜不掙錢，后來找出來顧客同時(shí)又會(huì)買面條。在中國(guó)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)情況，洗發(fā)水不是跟護(hù)發(fā)素相關(guān)，而是跟醬油相關(guān)，大家如果去分析顧客的購(gòu)物小票你會(huì)發(fā)現(xiàn)洗發(fā)水跟護(hù)發(fā)素一起買的機(jī)率是很低的，洗發(fā)水是天天用的，護(hù)發(fā)素可以用很久，而且洗發(fā)水是家人一起用的，所以吸引顧客來店里的是洗發(fā)水，同時(shí)吸引他購(gòu)買的是醬油，他是家庭消費(fèi)，不是個(gè)人消費(fèi)。 剛剛說了這么多分析，分析的目的不是為了知道原來在中國(guó)不是“啤酒＋尿布”，我們的目的是第二：定向營(yíng)銷。第一步你告訴我們什么人喜歡吃豬手，什么人喜歡吃蝦，什么人是酒鬼，他關(guān)注什么。這個(gè)人喜歡吃蘿卜糕你就把蘿卜糕告訴他，這里的蘿卜糕很便宜。舉個(gè)例子，一個(gè)是在連鎖店，一個(gè)是在藥店，一個(gè)是在百貨店。 在連鎖店當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)顧客買牛奶的時(shí)候最可能同時(shí)會(huì)買尿布，有一個(gè)收銀程序，顧客買了牛奶之后自動(dòng)出來一個(gè)促銷券，一周之內(nèi)你再回來的話尿布可以給你促銷，但只針對(duì)買牛奶的顧客下次買尿布時(shí)的特價(jià)優(yōu)惠。 第二個(gè)例子，針對(duì)高端顧客，高端顧客是最容易跑的，特別是做連鎖店的顧客和做百貨的顧客一樣，你開一個(gè)店，有錢的顧客最容易跑的，在北方有一個(gè)實(shí)際的例子，他做一個(gè)社區(qū)店，發(fā)現(xiàn)客流量很低，怎么樣才能讓高端顧客留下來呢？那我們就要找出高端顧客需要什么，我們發(fā)現(xiàn)在這個(gè)店里面客單高于80％，毛利率大于25％的顧客，目的性商品是可口可樂，關(guān)聯(lián)商品是紅茶，可口可樂的促銷使它回來，紅茶是讓他產(chǎn)生關(guān)聯(lián)購(gòu)買，產(chǎn)生毛利的，讓他回來之后只買這兩個(gè)商品。人是歷史的產(chǎn)物，如果你每天都走這條路上班的話，你明天走這條路上班的概率在60％以上。 藥店也是一樣，藥店現(xiàn)在基本上是連鎖店的營(yíng)銷方法，買多少送多少，你送油，我就送大米，或者還有會(huì)員日。但藥不是食品，不是你打折我就多買一些，它的問題是我不需要的天天打折，需要的你不打折給我，而且藥品國(guó)家不是很允許做促銷的。我們發(fā)現(xiàn)買感冒藥的顧客同時(shí)買善存維生素品牌的可信度為38％，也就是100個(gè)買感冒藥的顧客有38個(gè)顧客同時(shí)會(huì)買善存，這個(gè)時(shí)候善存不一定會(huì)給你優(yōu)惠，那沒有關(guān)系，你知道顧客會(huì)買這個(gè)東西，因?yàn)檫@是維生素，是一個(gè)類別，維生素里面有一大堆的品牌，對(duì)于這個(gè)企業(yè)來說，只要你能找到買感冒藥的顧客，針對(duì)這些顧客定向營(yíng)銷，很多其他的廠家會(huì)感興趣。對(duì)顧客來說他所收到的是提高免疫力的促銷而不是感冒藥的促銷，對(duì)顧客來說這是對(duì)他的關(guān)懷而不是藥店的促銷。所以顧客買了感冒藥之后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)出來一個(gè)東西，在小票后面告訴你半個(gè)月之內(nèi)回來會(huì)有什么樣的優(yōu)惠給你。 第三是百貨，現(xiàn)在大家都在比拼贈(zèng)券，比如說你跟顧客說全店8折或者是滿300贈(zèng)100，這個(gè)顧客喜歡ONLY這個(gè)牌子，要是你店里ONLY的牌子能給我便宜點(diǎn)，我肯定去。今天有一位朋友是做移動(dòng)互動(dòng)的，VIP管理目前是通過短信管理，我們完全可以找出來某一類顧客關(guān)心的是包包，某一類顧客關(guān)心的是衣服，現(xiàn)在針對(duì)收入比較高的，20多歲的顧客，準(zhǔn)備促銷香水，你有沒有興趣參與？只要他有興趣的話，這條短信就有價(jià)值。我們發(fā)現(xiàn)買了箱包的顧客，買ONLY品牌的可信度為68％，那對(duì)于ONLY來說他就很愿意出錢跟百貨一起做促銷，面對(duì)買箱包的顧客。定向促銷通過手機(jī)短信的方式可以得到比較好的應(yīng)用。 以分眾為核心的，或者以顧客細(xì)分為核心的營(yíng)銷，也許可以使得大家在連鎖店或者百貨店當(dāng)中有一個(gè)新的思路，因?yàn)檫@個(gè)東西不在乎我們能夠吸引多少客流過來，在乎的是你吸引過來的客流是哪一類客流，通過這樣的管理增加高端客流的購(gòu)買力。所以我們不是以能夠帶來多少客流為核心，而是以顧客的結(jié)構(gòu)為核心，這是目前管理比較好的方式，我昨天晚上跟朋友談到供應(yīng)鏈管理和需求管理之間的關(guān)系時(shí)談到，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)基礎(chǔ)，東西要在現(xiàn)場(chǎng)，這是庫存管理，東西不能太貴是成本控制，你陳列的讓顧客有需求是陳列管理，這些東西都發(fā)生在交易之前，需求管理是交易之后。所以購(gòu)物小票管理是從原點(diǎn)破解零售困境。達(dá)爾文在分析生物進(jìn)化使發(fā)現(xiàn)，物競(jìng)天擇中勝出的，通常并不是最強(qiáng)大的，也不是最聰明的物種，而是最能根據(jù)外界變化反應(yīng)的物種。人能生存下來，不是因?yàn)槿诉@個(gè)東西很聰明，也不是因?yàn)槿说牧夂艽螅膊皇菑?qiáng)壯，而是在整個(gè)進(jìn)化過程當(dāng)中能夠適應(yīng)外界環(huán)境的變化。杰克·偉爾奇說“我們只有兩個(gè)方法贏得競(jìng)爭(zhēng)，第一是比對(duì)手更快更準(zhǔn)的讀懂顧客，第二是比對(duì)手更快的把讀懂顧客變?yōu)閷?shí)實(shí)在在行動(dòng)。” 希望可以給大家一些新的思路、新的方法，謝謝大家！ |
