馬拉松賽跑中最可貴的精神是堅(jiān)持

　　18年前辭職開起一間200平方米的小門面店，他一手創(chuàng)辦的蘇寧電器演繹了一段連鎖傳奇。　　

　　他也在資本市場上“一炮而紅”，蘇寧鋪就的全國網(wǎng)絡(luò)讓資本市場趨之若鶩。　　

　　競爭對手的并購戰(zhàn)車讓家電連鎖的混戰(zhàn)變成“單挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，張近東仍然堅(jiān)持著“蘇寧節(jié)奏”。

　　（一）創(chuàng)業(yè)史

　　一年速成千萬富翁

　　“在創(chuàng)業(yè)途中，一個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、資本并不重要，敢想敢做是創(chuàng)業(yè)的前提。”

　　與同時(shí)代的很多民營企業(yè)家不同，雖然同樣出身于草根的張近東，卻是為數(shù)不多受過正統(tǒng)大學(xué)教育的。在那樣一個(gè)欲望和激情涌動(dòng)的年代，第一波下海經(jīng)商的熱潮早已讓“象牙塔”中的學(xué)子心馳神往。

　　1984年，中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)改革處于破冰期，從南京師范學(xué)院畢業(yè)的張近東按照規(guī)定要被分配到教育體系，但他主動(dòng)請求進(jìn)入企業(yè)，最終到了南京市鼓樓區(qū)一家國有企業(yè)當(dāng)文員。1990年，厭倦了乏味的“鐵飯碗”，張近東從國企辭職，在南京成立了一家專營空調(diào)的小公司，即蘇寧家電公司。

　　當(dāng)時(shí)張近東的野心并不大，蘇寧兩個(gè)字分別是江蘇和南京的簡稱，張近東的生意圈也最初鎖定在南京市和江蘇省。不過，憑借過人的商業(yè)嗅覺，這個(gè)初出茅廬的大學(xué)生還是開啟了一個(gè)“靠膽量發(fā)家”的財(cái)富故事。

　　“在創(chuàng)業(yè)途中，一個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、資本并不重要，敢想敢做是創(chuàng)業(yè)的前提。”在幾乎沒怎么論證的情況下，張近東租下了寧海路60號(hào)的一間門面房，一年7萬元的租金對于當(dāng)時(shí)只有10萬元啟動(dòng)資金的張近東可謂冒險(xiǎn)。但是，由于當(dāng)時(shí)處于空調(diào)銷售的暴利時(shí)代，雖然空調(diào)銷售的價(jià)格高，顧客還是絡(luò)繹不絕。張近東抓住機(jī)會(huì)，不但做商品零售，還做批發(fā)，常常自己坐著火車去進(jìn)貨。

　　張近東下海第一年就做到了6000萬元銷售，純掙1000萬元。此時(shí)的張近東年僅28歲。

　　鏖戰(zhàn)8大商場“后遺癥”

    “這場空調(diào)大戰(zhàn)是在價(jià)格之爭背后的適銷產(chǎn)品貨源之爭。”

    真正讓蘇寧一戰(zhàn)成名的是張近東與傳統(tǒng)銷售渠道的一次公開對峙。

    為了避開與大商場的“進(jìn)貨”之爭，張近東提出了淡季打款的新理念，即改變夏季空調(diào)市場即將啟動(dòng)時(shí)去工廠訂購提貨的行規(guī)，利用工廠淡季閑置的生產(chǎn)線，獲得了更優(yōu)惠的價(jià)格。1993年元月空調(diào)市場剛啟動(dòng)，蘇寧就投入大量廣告費(fèi)，很多媒體上出現(xiàn)了“買空調(diào)只需到一家”的廣告，廣告詳細(xì)列出了各廠家的型號(hào)、批發(fā)價(jià)、零售價(jià)，低進(jìn)低出的策略和誘人的讓利酬賓，讓張近東占領(lǐng)了南京空調(diào)市場70%的份額。

    然而，這種此后為中國企業(yè)廣泛使用的“價(jià)格戰(zhàn)”在當(dāng)時(shí)卻引起了激烈的反彈。5月15日，南京新街口百貨商店、中央商場、南京商廈等8家南京主要的國有商場聯(lián)手成立“南京家電拓展協(xié)調(diào)委員會(huì)”，向全國空調(diào)制造商們發(fā)出公開信，直指“個(gè)別商家單方面壓價(jià)傾銷商品”，并表示將采取統(tǒng)一壓價(jià)和停銷等經(jīng)濟(jì)手段對損害大多數(shù)同行利益的商家展開反擊。

    “這場空調(diào)大戰(zhàn)是在價(jià)格之爭背后的適銷產(chǎn)品貨源之爭。”張近東事后總結(jié)這場戰(zhàn)役時(shí)說，而無論性質(zhì)如何，對于張近東而言，這無疑是一段艱難的日子。面對商場的步步緊逼，張近東幾乎是以一種大無畏的氣勢選擇對抗到底，他宣布將所有空調(diào)商品價(jià)格再度下調(diào)20%至50%，并發(fā)動(dòng)了大規(guī)模的媒體戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)。幾個(gè)月后，正如張近東預(yù)見的，媒體的報(bào)道讓蘇寧的知名度直線上升，也讓其底價(jià)策略深入人心。由于不斷向媒體解釋，與商家辯論，張近東的嗓子在這場大戰(zhàn)中變得沙啞，后遺癥持續(xù)到了今天。

    危機(jī)中確定連鎖模式

    “搞連鎖的事就這么定了，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”

    蘇寧曾經(jīng)創(chuàng)下一天開店56家的擴(kuò)張紀(jì)錄，渠道的力量讓今天的連鎖巨頭們面對制造商的“膜拜”早已習(xí)以為常。然而，在張近東的帝國征程中，“渠道為王”的最初發(fā)端卻更多地帶有“生產(chǎn)自救”的色彩，“每一次選擇背后都是一場危機(jī)。”

    1995年以后，中國家電市場出現(xiàn)供大于求的態(tài)勢，許多制造商直接向回報(bào)豐厚的零售市場滲透，與分銷環(huán)節(jié)爭搶利潤，廠商之間原本親密無間的戰(zhàn)友關(guān)系也發(fā)生了微妙的變化。制造商開始限制渠道的銷售返利，致使很多渠道出現(xiàn)了一年銷售數(shù)個(gè)億，利潤卻是負(fù)數(shù)的“怪現(xiàn)象”。在這場變革中，亞細(xì)亞、鄭百文等流通企業(yè)明星紛紛落馬。渠道面對大制造商的劣勢，第一次讓張近東感到了不安。

    為了不再受制于人，張近東逐漸縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，開始自建零售終端。這個(gè)平時(shí)溫和的商人一旦確定了目標(biāo)，就不容別人辯駁。2000年，發(fā)現(xiàn)管理層中仍舊有人對批發(fā)業(yè)務(wù)戀戀不舍，張近東大發(fā)雷霆：“搞連鎖的事就這么定了，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”這是一次痛苦的抉擇，然而，果斷贏得了回報(bào)。蘇寧去年新開了175家門店，年底收購加盟店120家，而其遍布全國的近700家門店，已經(jīng)成為張近東“二次創(chuàng)業(yè)”的最佳注腳。