告別盒馬小站的4個月之后，北京的消費者終于等來了它的升級版——盒馬mini。7月3日，盒馬mini正式進京，同時開出黃寺店、和平里兩家門店。

   在東城區(qū)黃寺路一個不起眼的胡同里，盒馬mini在北京的首批兩家門店之一，黃寺店就坐落此處，在同一個胡同，距離他不遠的地方，是一個每日優(yōu)鮮的前置倉。

   去年年底，盒馬總裁侯毅明確否定前置倉模式，并在今年3月放棄了以前置倉為主的“盒馬小站”，從暗倉轉(zhuǎn)為明店，盒馬mini接替而來。而在前置倉這個模式下，依然堅守著每日優(yōu)鮮、美團、還有入京不久的叮咚買菜。

   今年3月，侯毅曾稱，將在今年落地100家盒馬mini，在進京之前，盒馬mini已經(jīng)在上海開出六家門店。

   從去年5月開出第一家盒馬mini之后，盒馬mini的門店經(jīng)歷了四代的探索和迭代，直到今年5月，盒馬認為mini這一業(yè)態(tài)基本跑出了成熟的模型，于是走出上海，開進北京。

   而這也是盒馬在鮮生大店之后，同樣將北京作為盒馬mini走出華東之外，首選的第一個區(qū)域大市場。能不能拿下北京市場，站穩(wěn)腳跟，已經(jīng)看作一個新業(yè)態(tài)，能不能最終拓展全國的一次精準大考驗。

   開始規(guī)模化復(fù)制的盒馬mini

   “盒馬mini開業(yè)三個月以上的門店，單店日店均銷售實現(xiàn)了20萬，每平米銷售業(yè)績達到了行業(yè)內(nèi)普通社區(qū)零售店的6倍以上，超過了50%的線上單量占比。六月份開始，我們每個月都實現(xiàn)了整體盈利。”盒馬mini項目負責(zé)人倪曉俊在接受包括《零售老板內(nèi)參》在內(nèi)的媒體采訪時這樣表示。

   在整體盈利之后，盒馬mini隨即在今年年初制定了全面復(fù)制的計劃，在上海計劃在今年年內(nèi)完成核心商圈和社區(qū)的全面覆蓋，包括盒馬鮮生體系此前覆蓋較少的上海市區(qū)之外的郊區(qū)和城鎮(zhèn)。據(jù)倪曉俊介紹，從八九月份開始，上海每個月都會有四到五家門店陸續(xù)進行開業(yè)。

   在對上海進行全覆蓋的同時，盒馬也試探性的進入北京市場。不過對北京市場，并不是簡單的復(fù)制粘貼，從門店中就能看到很多城市差異化的運營。

   區(qū)別于盒馬鮮生，在盒馬mini里可以感受到更強的煙火氣，在盒馬mini黃寺店一進門的位置就是各式的北京小吃，盒馬mini希望通過這些商品進行引流的同時，也滿足消費者對于本地特色商品的需求。

   整個黃寺店的門店使用面積僅有不到800平米，前場500多平左右，后場倉庫200多平。受限于面積，同時考慮到場景的不同，盒馬mini在選品和門店布局上都大店略有不同。

   在覆蓋一日三餐所需的基礎(chǔ)上，盒馬mini精簡到了2000個SKU。但在精簡SKU的同時，盒馬的特色卻得以保留。與很多社區(qū)生鮮店不同的是，盒馬mini中設(shè)有活鮮區(qū)，只是在SKU上更接地氣，去掉了一些大海鮮。

   整個門店被劃分成了兩大塊，右邊一側(cè)全部是現(xiàn)制現(xiàn)售的商品，在這樣一個類似于美食街的區(qū)域里，除了盒馬鮮生中常見的盒馬工坊等自有品牌，還入駐了護國寺等北京本土小吃品牌。

   同時盒馬mini也保留了盒馬“邊逛邊吃”的特色，在有限的店面里，依然安排了一個可容納十人的就餐區(qū)。

   為把社區(qū)店的便利性進一步放大，現(xiàn)制商品區(qū)還在街邊還開設(shè)了兩個外帶窗口，周邊居民不用進店就可以買到熟食制品。同時，門店還提供周圍1.5公里半小時達服務(wù)。

   從暗倉到社區(qū)店

   說起來，在社區(qū)這個場景，盒馬也是走過彎路的。早在2018年9月，侯毅曾明確表示盒馬有“三不做”：不做社區(qū)生鮮小店，不做前置倉，不做社區(qū)團購。不過2019年3月，盒馬卻自己做起了前置倉業(yè)務(wù)。

   侯毅后來反思這段經(jīng)歷，做前置倉是因為當(dāng)時定力不夠，對手迅速擴張，而開大店速度會慢很多，于是盒馬就嘗試了前置倉模式，也就是此前的盒馬小站，借此來提高覆蓋市場的速度。

   “但到最后，我們發(fā)現(xiàn)大家比拼的還是零售的本質(zhì)，快速占領(lǐng)市場的意義不大。” 侯毅曾這樣說道。

   經(jīng)過半年多的試錯，盒馬終于得出結(jié)論，前置倉這條走不通。去年年底，侯毅明確否定前置倉模式，盒馬也開始及時調(diào)轉(zhuǎn)方向，從今年3月開始關(guān)閉所有的盒馬小站，從暗倉轉(zhuǎn)為社區(qū)店，也就是現(xiàn)在我們看到的盒馬mini。

   事實上，從疫情期間的情況就已經(jīng)能看出前置倉的不少弊端，在疫情最嚴重的春節(jié)前后，幾乎所有的前置倉生鮮電商都陷入了大面積缺貨的情況，而有門店的生鮮電商則庫存相對比較穩(wěn)定。

   這種情況與前置倉的庫存深度有很大關(guān)系，由于前置倉的倉庫面積十分有限，一次的補貨沒法滿足突然上漲的訂單數(shù)，但一日多次補貨又會帶來成本上的大大提升，這其實可以算是此前侯毅所說的“飯點效應(yīng)”的放大。

   此外，拋開業(yè)內(nèi)談的比較多的前置倉的運營成本問題，光暗倉模式?jīng)]有自然流量這一點就夠讓前置倉們頭疼了。

   對于最早的生鮮電商B2C大倉模式的沒落，很多從業(yè)者總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)是，缺流量、時效慢、不夠“鮮”，所以后來前置倉的出現(xiàn)讓大家眼前一亮，因為離消費者更近，似乎時效、新鮮的問題都得以解決，但純粹依靠于線上沒有自然流量的問題卻依然存在。

   同時在經(jīng)過多次分揀之后，損耗和品質(zhì)問題實際也存疑。一邊要不斷花錢買流量一邊還要扛起很高的履約成本，這讓前置倉這門生意很容易變成賠錢買賣。

   客單價又是另一個前置倉的痛點。前置倉模式主要解決的是非計劃性的生鮮購買，在大部分情況下，一個家庭的一餐飯實際是不需要超過五十塊的菜的，但客單價過低又沒法平衡成本，于是很多平臺通過營銷滿減或抵用券形式，強行提高客單價。

   還有另一種方式是增加標品，但前置倉的庫存深度又不支持它這樣做，于是每日優(yōu)鮮在去年增加了云超這一部分業(yè)務(wù)，也就是生鮮等即時性商品一小時達，日用品等時效性不強的從大倉發(fā)次日達。

   但這樣割裂的體驗實在說不上有多好，買日用品直接京東海量商品中一鍵購齊、211達不香嗎，還動不動就靠規(guī)模采購優(yōu)勢給你大方的打個折啥的?

   同時在如今前置倉滿天飛的情況下，前置倉的成本也在水漲船高。在這種情況下，開在同一個胡同里，有門臉有自然流量的門店劃算，還是沒有流量但租金成本略低的暗倉劃算?這至今仍是零售圈的一個世紀謎題。

   我們只知道盒馬說前置倉自己試了，但是發(fā)現(xiàn)走不通，所以毅然放棄暗倉，轉(zhuǎn)開小店。

   在前置倉之前，盒馬遇到的主要問題是開大店成本高且擴張速度緩慢，同時很多的區(qū)域其實是不適宜大店模式的。

   盒馬鮮生在選址上對商圈和人口密度都有一定要求，但在遠離市區(qū)的人口基數(shù)較小的區(qū)域卻依然存在生鮮購買的需求，尤其是寫字樓之外的社區(qū)場景。

   對這部分盒馬鮮生暫時覆蓋不到的需求，盒馬選擇用mini去填充，按盒馬的話說就是，盒馬mini目前在北京承擔(dān)的主要的功能是配合鮮生大店，在北京進行“填縫”，填補鮮生大店沒辦法覆蓋的空白區(qū)域。

   未來一到兩年，盒馬希望通過兩種模式相結(jié)合的方式，共同推進對北京市場的全面覆蓋。

   華東是盒馬的大本營，北京則是盒馬走出家門的第一個戰(zhàn)場，2017年盒馬鮮生歷經(jīng)萬難終于在北京扎根，也正是有了在北京的成功落地，盒馬才有了2018年之后的跨越式前進。

   這次也是一樣，盒馬mini依然需要走出華東，通過拿下北京來證明，mini和當(dāng)年的鮮生一樣，也是可復(fù)制的。