這可能是一次意料之中的告別。

    59個城市，95家商場。除了北上廣，其他平均每座城市一兩個門店的品牌存在感，實在談不上強烈。

    以至于直到業(yè)務出售的新聞發(fā)酵，還有網友在社交媒體上“恍然大悟”——“原來麥德龍是一家超市，我在路邊看到過，以為是跟米其林輪胎類似的品牌”。

    前世很精彩，今生大甩賣

    本周外媒消息稱，德國零售批發(fā)超市集團麥德龍開始通過招標出售在中國的業(yè)務，據說這筆交易的估值約15億~20億美元。

    無風不起浪，這已經不是麥德龍第一次傳出“賣身緋聞”。這次的“緋聞對象”也從復星國際、騰訊換成了阿里和蘇寧。

    查一下麥德龍集團2017~2018財年的報告，就會發(fā)現注冊地位于上海的麥德龍中國內地分公司一財年的營收已經有26.5億歐元，按照現時匯率，約合30.3億美元。

    如果中國業(yè)務轉讓估值15億~20億美元為真，實可謂“揮淚大甩賣”。

    “甩賣”的原因可能在于麥德龍并不算好看的業(yè)績。2018年麥德龍凈營收同比下滑1.6%，稅息折舊及攤銷前利潤同比下滑5.3%。期內利潤僅微增0.9%。

    相比麥德龍集團去年365.3億歐元的營收額，中國市場業(yè)務營收占比僅7.3%，約1/14，根本算不得大頭。以營收規(guī)模而言，中國內地得排在德國本土、法國以及俄羅斯之后，是麥德龍在全球的第四大市場。

    因此，可以說德國本土及歐洲作為麥德龍業(yè)務重心的地位難以撼動。特別是再將上述幾大市場的人口規(guī)�？紤]在內的話。放棄中國，并非讓人難以理解。

    而在德國本土，麥德龍的故事則要精彩得多。

    1964年，在德國經濟正處在恢復發(fā)展的活力年代，一對姓Schmidt的兄弟聯合了一家經營電器批發(fā)的企業(yè)家族，在德國的工業(yè)中心——魯爾區(qū)的米爾海姆，開設了麥德龍第一家綜合性現購自運（Cash & Carry）批發(fā)賣場。

    “現購自運”區(qū)別于傳統(tǒng)的批發(fā)購物，讓顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付并取走，被認為是一種自助式批發(fā)業(yè)態(tài)。主要顧客針對中小零售商、酒店、餐廳、政府部門等。

    麥德龍首個賣場的面積達到了驚人的14000平方米，相當于兩個足球場的大小。在當時，對于批發(fā)賣場而言，這具有開創(chuàng)性的意義�；蛟S是因為繼承了魯爾區(qū)的重工業(yè)基因，整個賣場的陳設，就是一個巨大的倉儲車間，各類商品被整整齊齊地碼在儲物貨架上。

    這種新的銷售模式一推出就迅速抓住了德國消費市場的心。短短幾年間，德國的主要城市——柏林、慕尼黑、漢堡、杜塞爾多夫出現了大量的類似賣場。而此時的麥德龍，又推出了革命性的服務模式——直郵系統(tǒng)（direct mail system）。

    這意味著，麥德龍的注冊顧客每星期都會收到專門量身訂制的商品廣告資料。簡單的一招，既優(yōu)化了消費體驗，又刺激了潛在的消費欲望。

    在這樣的服務模式下，麥德龍開始走上了迅速的擴張之路。1968年，麥德龍集團使用“MARKO”品牌在荷蘭設立了第一家德國以外的門店，之后開始進軍其他歐洲國家。

    70年代，麥德龍通過并購不斷壯大，其中最著名的一單是收購了德國百年老牌百貨公司Kaufhof的24.9%股權。80年代，麥德龍領行業(yè)風潮，不僅在賣場中進行電腦設備銷售，而且將電腦引入到對公司銷售和庫存數據的系統(tǒng)性管理中。

    由此，商品管理系統(tǒng)被麥德龍視為零售公司的支柱。

    90年代，麥德龍進入發(fā)展的高峰期，成為歐洲第二，全球第三的零售批發(fā)超市集團。在他前面的兩個名字，是中國消費者更為熟悉的沃爾瑪（Walmart）和家樂福（Carrefour）。

    也是在90年代，麥德龍進入中國市場，也給中國帶來了現購自運的賣場模式。

    1995年，麥德龍集團與錦江國際（集團）有限公司合作，在上海注冊成立了錦江麥德龍現購自運有限公司。最新資料顯示，麥德龍在合資公司中占股90%。

    1996年，在上海普陀區(qū)，麥德龍在中國的第一個賣場開業(yè)。也是在這前后，家樂福和沃爾瑪也紛紛開啟了“中國生活”。

    不同于家樂福和沃爾瑪針對C端顧客的“零售賣場風”，也不同于宜家的“北歐清淡風”，麥德龍在中國依然延續(xù)著其典型的“工業(yè)倉儲風”——對于喜歡熱鬧喜慶的中國人而言，這是個有點另類的購物環(huán)境。

    在門店選址上，因為對于店面面積有要求，因此為節(jié)省成本，麥德龍往往選擇遠離城市中心的干道路邊——典型的歐美式而非中國式購物場景。另外，還有讓中國人覺得固執(zhí)到近乎教條的“會員制度”。

    種種因素，讓麥德龍每每站在中國零售市場的岔路口時，選擇很艱難。

    選線下還是選線上？

    可以說在剛一進入中國市場，麥德龍雖然在“現購自運”銷售模式的服務品質上盡量提供了專業(yè)保證，但是其服務特性決定了其并未瞄準中國潛力最廣闊的個人消費市場。

    更何況，麥德龍現在又趕上了中國零售行業(yè)的巨大變革。

    過去10年里，中國零售行業(yè)的大趨勢從線下轉移至線上，現在又逐步回歸線下，對許多外資零售商來說，這樣的變化起伏太大，于是接二連三的退出中國市場。

    相對于其他同行，麥德龍的反應并不算慢，但緊跟新零售潮流的背后，有激進，也有保守；有恰到好處的轉變，也有后知后覺的尷尬。

    2010年，麥德龍聯合富士康試水消費電子連鎖賣場——萬得城，但僅僅3年后，麥德龍就關閉了這一業(yè)務。對于萬得城的失利，公司在公告中稱：在中國市場遭遇了激烈競爭，難以盈利。彼時，正是國美和蘇寧的天下，麥德龍的切入時機天然劣勢。

    2014年，麥德龍做出了一個“超前”的判斷：認為中國零售行業(yè)的發(fā)展將更加注重小型業(yè)態(tài)，于是開始試水便利店，并將其作為“重點發(fā)展業(yè)務”。2016年，麥德龍在上海開出了4家“合麥家”便利店，產品類型、選址和模式上與羅森全家較為相似。

    但是，從提出計劃到關閉所有門店，又是一個失敗的三年。據大眾點評數據顯示，2017年上海連鎖便利店品牌超過15個，門店數量超1萬家，想憑一個新創(chuàng)的品牌去分羹，難度可想而知。

    接連敗北的新業(yè)務，挫敗了麥德龍在線下戰(zhàn)場大刀闊斧的信心，這也反映在了其傳統(tǒng)門店的保守擴張上。近幾年麥德龍擴張的速度基本都維持在每年3到5家，速度極其慢，位置也都遠離了市中心。

    麥德龍也有過光輝時刻。

    2015年，麥德龍與阿里達成合作，入住天貓國際，并在商品供應鏈，跨境電商和大數據方面進行合作。當年，麥德龍在天貓雙十一的活動中，賣出235萬升進口牛奶，不僅線上銷售和毛利實現雙增長，整體銷售增長近300倍。

    但長期看來，麥德龍的重心始終沒有放在電商上，這塊業(yè)務帶來的增長微乎其微。

    選B還是選C？

    To B的門店定位，和To C的會員制度，現在麥德龍想兩手抓，但偏偏抓不下。

    南京的第一家麥德龍開業(yè)于1999年，最初，會員卡的辦理僅針對專業(yè)型客戶，卡面上注明所屬行業(yè)，如餐飲、企事業(yè)單位等，辦理需要提供相應的資質證明。規(guī)矩也是十分苛刻，帶小孩，穿拖鞋，沒有卡？那是連門都別想進。

    這樣的“傲嬌”讓很多個人消費者不滿，也有些費解。

    中國的零售市場，是大眾消費市場，麥德龍顯得特立獨行。不過彼時麥德龍風光無限，這樣的“拒客方式”也算情有可原。

    可能是終于參悟了“人民群眾力量大”的道理，麥德龍在2013年左右開始推廣所有消費者都可以憑身份證辦理的“麥德龍之友”會員卡，但是200元左右的會費還是讓很多人望而卻步。畢竟當年的消費環(huán)境下，很少有人愿意為“會員”買單。

    近年來，隨著人群消費觀念的轉變，山姆等高端會員制門店的成功，讓麥德龍“壓力山大”，于是身段越放越低，不斷變化的會員門檻和臨時卡等操作，都是為了吸引新一代消費者。

    但是做慣了企業(yè)生意的麥德龍，真的太不了解現在的人民群眾了。有業(yè)內人士認為，中國零售環(huán)境特殊，同業(yè)布局密度較高，因而競爭激烈，對會員制商店有一定沖擊。只有更加精準匹配會員更細致的消費需求，才能保持會員制商店足夠的黏性和成長空間。

    簡單來說，企業(yè)客戶更注重成本的考量，而普通消費者，更想要高性價比的商品和良好的購物體驗。

    麥德龍的采購標準，通常更關注宏觀的品牌和商品屬性，容易忽略微觀方面的商品等級和質量，這是B端戰(zhàn)略下養(yǎng)成的服務和運營習慣。長此以往，自然無法匹配到新時代消費者們更細致的需求。

    驅車半小時至城鄉(xiāng)結合部，再花幾個小時逛工廠一樣大的超市，最后還可能空手而歸。麥德龍并不是敗在了會員制，而是它根本做不起會員制。

    當然，麥德龍的心態(tài)很樂觀。“零售+餐飲”的賣場模式是它新的嘗試。其目的也是為了增加體驗性消費，促進商品的聯動銷售。

    該模式在行業(yè)內比較典型的成功案例有宜家、永輝超市的超級物種等。

    選阿里還是選騰訊？

    近兩年來，阿里系和騰訊系展開了一場線下“收購戰(zhàn)”，從購物中心、商超到大賣場，幾乎瓜分了市面上大部分線下零售巨頭。

    騰訊陣營主要有：永輝、家樂福、萬達、步步高、海瀾之家等。阿里陣營則有：銀泰、三江、高鑫、蘇寧、百聯等。

    此前，阿里曾兩次嘗試收購麥德龍，但交易一波三折，很大原因就是雙方在控制權上爭執(zhí)不下。阿里的野心一目了然，即通過大量入股和收購成熟線下大型零售商改造傳統(tǒng)門店、合作新零售項目，構成自己的新零售帝國。

    如果說阿里是一位帝王，想牢牢掌權，那么騰訊則更像是一位軍師，為自己投資的每一家企業(yè)提供戰(zhàn)略支持：騰訊去年宣布新成立的云與智慧產業(yè)事業(yè)群（CSIG）中，就有相匹配的智慧零售行業(yè)解決方案。

    麥德龍現在應該相當糾結。

    選阿里，意味著全盤托出。但此前麥德龍已與其有過多次業(yè)務合作，為數不多的幾次電商大戰(zhàn)中的成功，少不了阿里的支持。且阿里在對于改造升級傳統(tǒng)零售商上經驗豐富，銀泰和大潤發(fā)就是很好的例子。

    選騰訊，則可以進一步鞏固B端優(yōu)勢。騰訊目前正基于騰訊云推出多種行業(yè)的成套解決方案。從入股后的幾個案例來看，騰訊在零售業(yè)態(tài)上的確常以“工具”自居，很少介入實際經營。

    繞了一圈，問題還是回歸到了本質，即麥德龍的未來究竟在哪里？選線上還是選線下？選B端還是選C端？不過，無論結果如何，這已經是阿里或騰訊需要考慮的問題了。