距馬云提出“新零售”，已過去四年半。

   期間，無數(shù)零售企業(yè)對此趨之若鶩，不惜血本也要為自己打上“新零售”標簽。帶頭吃螃蟹的阿里仍掌握了最大主動權，不僅孵化出盒馬等“新物種”，也成為新零售實操系統(tǒng)最大輸出方，大潤發(fā)、銀泰、星巴克等在傳統(tǒng)快消領域呼風喚雨的巨頭都正積極響應。

   理想很美，但現(xiàn)實總十分骨感。

   一些傳統(tǒng)零售玩家在改造過程中投入和產(chǎn)出始終不成比例，于是走起回頭路。入局較早的永輝扛不住虧損，已于兩年前剝離云創(chuàng)業(yè)務，去年永輝繼續(xù)對該業(yè)務進行合并，目前正重新聚焦在傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)的擴店上。除了和淘鮮達仍保持著良好的合作、繼續(xù)在配送上做做文章，高鑫零售在這個領域遲遲未創(chuàng)造出新驚喜，而是將關注點轉(zhuǎn)回歐尚和大潤發(fā)的整合。

   目前看來，新零售所創(chuàng)造的幸運和奇跡大多只出現(xiàn)在新物種身上——直營、數(shù)據(jù)驅(qū)動、線上線下一體是描述這些新物種的關鍵詞。盒馬、瑞幸和便利蜂算得上各自領域最典型的例子。

   盡管這三家公司都積累了不錯的用戶基數(shù)和品牌心智，甚至成了許多消費者生活中必不可少的一部分，但它們?nèi)砸�小心謹慎撐到整體盈利的那天：盒馬和瑞幸仍然需要驗證自己的盈利模式，而便利蜂也在持續(xù)做大規(guī)模，并一早做好了長期不盈利的準備。

   疫情席卷令他們的2020年負擔更重。最嚴峻時期，瑞幸全國4500多家門店中僅有500家還在營業(yè)，體量越大，恢復常態(tài)需要的時間越長；便利蜂超過9成門店在疫情期間24小時營業(yè)，這意味著銳減的收入和沒有太多減少的運營成本；作為生鮮大軍中的一員，盒馬看似是這場疫情中得到不少意外收獲的玩家之一，獲得了激增的流量和訂單，但它也正面臨如何實現(xiàn)用戶留存的問題。

   盒馬鮮生：門店模型逐漸清晰

   走到第5個年頭，盒馬告別青澀的“少年時代”，邁入更成熟的“青年期”。過去1年，一系列組織架構上的調(diào)整，更令盒馬的穩(wěn)定性大幅提升。

   逐漸清晰的門店模型是最顯眼的標志。侯毅稱為“填坑之戰(zhàn)”的2019年里，組織能力強化不少的盒馬陸續(xù)將6個新業(yè)態(tài)推向臺前，經(jīng)過一番測試后，逐漸形成以盒馬鮮生大店+盒馬mini小店為主、其他創(chuàng)新業(yè)態(tài)為輔的門店體系。盒馬相關負責人向36氪表示，未來盒馬mini的銷售額將占據(jù)盒馬總銷售額的一半。然而，囿于門店面積和選址，盒馬mini整體單量和銷量都無法與大店比肩，若要達到50%的銷售占比，它將在擴店速度和數(shù)量上全面超越大店。

   這釋放了一個更重要的信號：盒馬將更務實地奔跑。盈利仍是短期內(nèi)難以實現(xiàn)的目標，盒馬打算先盡力平衡成本和增長之間的關系。商業(yè)模式仍存在較大缺陷的前置倉業(yè)態(tài)盒馬小站或被擱置，36氪從接近盒馬的人士處了解到，接下來盒馬或許會通過收購的方式來補足引前置倉缺口。侯毅也曾言明：“前置倉最終的宿命是賣給渴望流量的公司”。

   盒馬mini則是性價比更高方案，能同時兼顧成本（密度高服務半徑小，對倉儲、配送的要求比大店更低）、坪效和擴張速度。盒馬并非獨行俠，為了調(diào)整門店布局以降本增效，重資產(chǎn)的生鮮玩家步調(diào)趨于一致。與盒馬發(fā)展軌跡高度相似的當數(shù)永輝，2019年它選擇回歸超市核心業(yè)務，將原云超板塊的一二集群合并管理，并計劃推出1000家永輝mini門店。

   調(diào)整后的效果也較明顯。迭代門店體系后，盒馬的擴張計劃回到正軌。2019年Q4至2020年春節(jié)前夕，3個多月里盒馬新開出50家門店。同時，財報內(nèi)新零售板塊的數(shù)據(jù)顯示，成本得到控制。

   逐漸成熟的盒馬也將面對更挑剔的用戶。發(fā)展初期，盒馬的核心用戶是生活在一線城市、追逐新品牌、價格敏感度不高的年輕白領。如今該批用戶對各類創(chuàng)新模式的免疫力大大提升，對平臺的服務和產(chǎn)品也將提出新的需求。

   此外，疫情雖為大量中老年用戶涌入盒馬提供絕佳的窗口期，但這類用戶更加精打細算，持續(xù)數(shù)十天的疫情也為他們熟悉各類平臺的價格帶和服務留足了時間。盒馬可能只是暫時從菜場和商超手里獲得了這批用戶，留存仍然是個難題。

   能否打造特別的產(chǎn)品和服務仍是關鍵。盒馬向36氪透露，將延續(xù)差異化的貨品策略，繼續(xù)擴大日日鮮、有機鮮等自有品牌的產(chǎn)品線。對用戶進行分層的盒馬X會員體系和更高效配送服務將仍是盒馬要發(fā)力的方向。

   當下，對逐漸找準擴張方向的盒馬而言，孵化新業(yè)態(tài)的優(yōu)先級已不那么高，但也不會停止。一方面，拓展更多生鮮消費的場景；另一方面，拓寬邊界，將觸角伸向生鮮以外的領域，繼續(xù)向著超級APP的目標前進。

   生鮮并非流量生意，而是供應鏈生意。侯毅曾坦言，與永輝等資深玩家相比，盒馬創(chuàng)新優(yōu)勢明顯，但供應鏈等內(nèi)功不夠深厚。

   盒馬仍將重復永輝曾走過的那些路：不斷加大直采比例發(fā)展訂單式農(nóng)業(yè)，加大與農(nóng)業(yè)基地的直接合作，觸碰更多產(chǎn)業(yè)上游的生意，目前盒馬接近三分之一的商品來自直采基地。侯毅已經(jīng)擁有阿里集團數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁的背景，按照其最新的設想，通過電商直采的模式，盒馬能夠用數(shù)字化升級農(nóng)業(yè)，將新農(nóng)業(yè)跟新零售、新消費完美地結合。他判斷“新農(nóng)業(yè)未來是一個巨大的藍海市場”。僅簽下500個農(nóng)業(yè)基地還很難消化這個宏大的愿望，在2020年里，盒馬仍將加速觸達源頭。

   終端配送上，盒馬也在通過調(diào)整門店模型、優(yōu)化數(shù)據(jù)系統(tǒng)，解決末端配送的成本和效率問題。

   阿里的排兵布陣也將催生新的化學反應。在阿里最新一輪與盒馬有關的組織架構調(diào)整里，盒馬被掌管B2B業(yè)務的戴珊分管。盒馬將持續(xù)在上游探索訂單式農(nóng)業(yè)，與B2B事業(yè)群建立更緊密的聯(lián)系有利于其加強對農(nóng)業(yè)供應端的掌控。

   從集團的需求出發(fā)，此前盒馬、農(nóng)村淘寶、智慧農(nóng)業(yè)雖然都屬于涉農(nóng)業(yè)務線，但又分處不同業(yè)務端，如今幾方交叉業(yè)務越來越大，已經(jīng)獲得了協(xié)同的好時機。未來盒馬、村淘、智慧農(nóng)業(yè)（數(shù)字農(nóng)業(yè)）將從上中下游更好的實現(xiàn)全面協(xié)作和打通。盒馬將輸出農(nóng)產(chǎn)品和供應鏈能力，在阿里大農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮作用。

   瑞幸咖啡：無人零售接棒狂奔

   瑞幸與盒馬同屬于新零售玩家，善用底層技術、創(chuàng)新門店模型。不同的是，瑞幸的速度更快。

   咖啡及其衍生品類均屬于輕餐飲，入局門檻低，品類標準化高。因此，瑞幸僅用兩年就成為中國最大的連鎖咖啡品牌，除咖啡業(yè)態(tài)競爭最激烈的上海外，在所有主流城市門店數(shù)量均為第一，門店總數(shù)超過多年老大哥星巴克。

   但賣咖啡這件事既不性感，也不新鮮。尤其在整體虧損的前提下，瑞幸更需要證明自己與眾不同，擁有持續(xù)增收的能力。可以預見，“底層技術平臺”這一官方蓋章的說法仍將長期存在。這一說法確有根據(jù)：這個平臺僅花費一年半的時間就打通瑞幸整體的技術和運營體系，供應鏈據(jù)此來運作，包括大規(guī)模開店、配送、選品等所有操作。這與星巴克、新式茶飲的操作截然相反，后者走的都是更傳統(tǒng)零售的路子，先在線下打好基礎，再考慮數(shù)據(jù)、技術和會員的問題。

   外界已在消化這個邏輯。據(jù)美國三大權威雜志之一的《Fast Company》近日發(fā)布的“2020年全球最具創(chuàng)新力的50家公司排行榜”，瑞幸成為唯一一家上榜的中國公司，排名17，該雜志給出的在榜理由也很簡單：一家靠數(shù)據(jù)驅(qū)動連鎖咖啡行業(yè)變革的企業(yè)。

   在履約方式和門店形態(tài)上，星巴克都在跟進瑞幸，包括推出自提業(yè)務“啡快”、在中國、美國兩地開設面積較小的主打自提服務的門店。在中國，喜茶、小鹿茶等也正推行類似的開店模式。

   新一年瑞幸的頭等大事，仍然是完成其定下的2021年開設10000家門店的擴張計劃。無人零售業(yè)態(tài)“瑞即購”無疑將承擔大部分。

   從當前的股價走勢來看，資本市場對這個決策的反應是積極的，官宣“瑞即購”后的一周內(nèi)，瑞幸的市值首次超過百億美元。即使遭遇做空事件一夜蒸發(fā)10億美元，股價有所回落，但隨后瑞幸股價也一直處于高位，市值十分接近百億美元。

   這是一場新的豪賭。按照瑞幸的計劃，未來兩年布局無人零售業(yè)態(tài)至少要花費近20億元。即使已經(jīng)發(fā)展多年，這一業(yè)態(tài)并無成功先例。瑞幸的設備價格、網(wǎng)點數(shù)量都遠高于其他玩家。例如，每臺咖啡機的成本高達12萬元，遠高于行業(yè)平均水平。如何做出一筆劃算的帳，對瑞幸而言是個新的考驗。

   長遠來看，瑞幸想要通過扮演“底層技術平臺”的角色真正賺到錢，而光做到“自有流量+自有產(chǎn)品”還遠遠不夠，下一步，瑞幸將持續(xù)輸出其擁有的供應鏈能力，讓大家都能賺到錢。小鹿茶成為率先試水的業(yè)務。它采用收入分成模式，不收取一次性加盟費，在合伙人達到一定運營規(guī)模后再按比例收取費用。雖然合伙人模式可能會存在一定運營和管理的風險，但這是更輕成本更低的方式。

   外界對其商業(yè)模式疑慮仍然很難消散。星巴克CFO Patrick Grismer曾明確指出，瑞幸咖啡要如何能夠保持這種增長還有待觀察：“因為隨著時間的推移，他們將被迫放棄他們的極端營銷和激進折扣”。這一說法在近期得到一定驗證，瑞幸咖啡在近期實行全線產(chǎn)品集體漲價1元的舉措。不過，這也可能是對疫情的一種無奈應對。在微調(diào)價格的同時，瑞幸仍在重復補貼套路，新一輪為期6周的補貼活動金額仍高達3000萬元。

   部分行業(yè)人士則提出相反的看法。他們認為，繼續(xù)堅持補貼策略能換來用戶的持續(xù)增長。疫情過后，一些中小品牌將退出競爭，瑞幸和星巴克等大玩家擁有新的擴大市場份額的機會。

   便利蜂：開店，還是開店

   便利蜂是新零售領域另一個重要卻低調(diào)的玩家。

   如果說盒馬、瑞幸的顛覆式創(chuàng)新仍有能不能跑通模式的懸念存在，那么便利蜂殺入的便利店行業(yè)則是一個幾乎不存在模式風險的領域。用便利蜂操盤手、斑馬資本創(chuàng)始人莊辰超的話說，便利店在東亞是被證明過的商業(yè)模式，而且沒有被技術浪潮顛覆。唯一問題在于能做多大。

   不難推測，莊辰超的目標是在中國這個便利店品牌還異常分散的市場上，締造一個全國性的連鎖巨頭。放眼全球，這個事業(yè)的天花板更高——7-ELEVEn在全世界擁有超過6萬家門店（只是分布比較集中），比麥當勞和星巴克加起來還多。

   2019年，便利蜂最重要的事就是埋頭開店，也取得了顯著成績。目前它在全國的14個城市開出了超過1500家門店，其中北京500多家，天津200多家，華東幾城數(shù)百家，2020年2月還在深圳開出華南首店。這距離它在北京中關村開出第一批門店還不到三年。稍微對比一下同行就可感知其速度——在中國門店最多的全家便利店，開出2500家門店花了16年時間。

   由于三年內(nèi)開店1000家的初始目標提前完成，去年底，便利蜂內(nèi)部調(diào)高了未來三年的開店目標數(shù)至1萬家。疫情對于線下零售的打擊自然會拖累便利蜂的現(xiàn)金流和拓店進度，但背靠斑馬資本，此前又引入高瓴和騰訊投資的便利蜂，并不會缺乏彈藥。不出意外，疫情過去后加速快店依然會是便利蜂2020年的頭等戰(zhàn)略。

   它的挑戰(zhàn)在于，接下來要加速占領的華東和華南便利店生態(tài)相對成熟，強手如云，便利蜂的生存也環(huán)境不會像在北京這片“洼地”上那么容易。

   與此同時，便利蜂也在加快供應鏈建設以承接龐大的門店規(guī)模，比如2月在天津競買下一塊3萬平米的土地，用來建設供應基地。這也從側(cè)面說明，便利店在京津地區(qū)的門店目標至少是5000家。接下來華東、華南也會有更多類似的區(qū)域性供應鏈布局。

   但規(guī)模遠不是便利蜂故事的核心。莊辰超和其團隊堅信，在中國大規(guī)模部署便利店的前提，是用系統(tǒng)和算法取代人做決策（服務環(huán)節(jié)依然需要人）。這也是等待他們?nèi)プC明的命題——系統(tǒng)決策是否真的能比一個成熟店長創(chuàng)造更高銷售，同時消耗更少費用。

   目前，便利蜂已經(jīng)在選品訂購、陳列展示、動態(tài)定價、生產(chǎn)排版等許多環(huán)節(jié)實現(xiàn)了智能化，門店員工很多時候只是系統(tǒng)指令的執(zhí)行者。可以說，這是它以如此快速度開店的前提——算法介入降低了員工的能力門檻，進而節(jié)省了員工培訓的時間。但外界仍很難估算，這套系統(tǒng)在研發(fā)上的投入要花多長時間才能回收，這既需要用更大的門店規(guī)模來攤薄，也需要保證開店質(zhì)量，起碼做到在門店層面盡早盈利。

   一位零售業(yè)選址人士告訴36氪，國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)背景的便利店品牌在開店時常常很盲目，“靠拓展經(jīng)理拍腦袋，有位置就開，開完很容易賠錢”。相比之下，便利蜂是拿著開店模型選店，并執(zhí)行人流測算、銷售流水測算等流程最嚴格的一家。這一定程度上保證了其開店成功率超出行業(yè)平均水平。

   至于智能貨柜，在經(jīng)歷一輪瘋狂突進后早已沉寂下來。一個階段性共識是，高昂的倒損成本和履約成本使得這個模式難以獨立盈利，但與門店或者前置倉復用部分人力和資源還是可以維持的。便利蜂最初出于防御目的加入戰(zhàn)局，如今也明確它是門店的補充形態(tài)。