隨著朝陽大悅城宣布去百貨化升級，引發了購物中心與百貨合作模式的論戰，在電商沖擊大趨勢下，購物中心強化體驗業態，加強餐飲、娛樂、休閑等業態占比，百貨與購物中心唇齒相依的關系日漸淡薄。 商業地產去百貨化？ 隨著國際快時尚品牌紛紛加快拓店速度，其小巧的店鋪面積與強大的集客能力，與購物中心調整后時尚、潮流、特色、體驗的主流定位相契合，快時尚品牌店鋪業已成為購物中心名副其實的主力店。
購物中心與百貨店攜手經營曾一度被業內人士看作是強強組合所結成的“秦晉之好”。如今，購物中心里應該有主力百貨店，這一曾被商業地產公認的招商“金科玉律”正在遭遇挑戰。 要不要告別 2012年4月1日，開業不滿兩年的中糧朝陽大悅城和主力店永旺百貨解約，永旺百貨所占2萬多平方米的營業面積成為100多家國際時尚品牌零售商的群聚之地。
一石激起千層浪，隨著朝陽大悅城宣布去百貨化升級，引發了購物中心與百貨合作模式的論戰，在電商沖擊大趨勢下，購物中心強化體驗業態，加強餐飲、娛樂、休閑等業態占比，百貨與購物中心唇齒相依的關系日漸淡薄。
而隨著購物中心逐漸成為市場主流，其強大的商業管理能力已經使得其對百貨的需求可有可無。第一商業網總裁黃華軍認為，朝陽大悅城去百貨化后一年來的強勁表現，可謂給去百貨化打了一劑強心針，使得越來越多的購物中心敢于通過專業化的運作，走出去百貨化的恐怖之中。
據了解，去百貨化后，朝陽大悅城通過半年升級及商戶裝修，于2012年9月28日“百店新開、時尚升級”重裝亮相。亮相后朝陽大悅城客流及銷售持續保持快速增長。在2012年圣誕檔期、2013年新年及各月都一路高走。今年“五一”小長假，朝陽大悅城同比去年客流增長50%，銷售增長80%。“母親節”所在的5月首個周末，日均銷售額近千萬元，客流突破8萬。而“六一”兒童節當天，朝陽大悅城客流近11萬，客流及銷售同比去年“兒童節”均增長一倍以上，雙雙打破項目開業以來的最高紀錄。這樣的數據在朝陽大悅城品牌升級之前的2011年，只有在圣誕檔期結合大型促銷和推廣活動才能取得，而現在幾乎在每個周末都能自然完成。
告別百貨業態，朝陽大悅城的品牌升級效應似乎看上去很美。
不過，黃華軍則認為，購物中心去百貨化不能一刀切，購物中心地理位置不同、體制不同、顧客群不同，差異化調整也不同。但他同時指出，未來購物中心去超市大賣場的趨勢是明顯的，尤其是在黃金地段的購物中心，超市霸占很大面積，而承租能力卻不及品牌店或百貨。
記者了解到，近些年，百貨遭遇購物中心“清退”的案例并不少見。如廣州中華廣場在幾次調整升級時，就逐漸縮小了開業初期的功臣主力店中華百貨經營面積，為引進快時尚品牌及餐飲娛樂等業態提供條件。另外，港匯廣場清退港匯新翼百貨、上海中山公園龍之夢清退龍之夢百貨等一系列案例均佐證了購物中心與百貨漸行漸遠。 另結新歡 由于百貨企業缺乏經營特色，百貨店目標客戶忠誠度逐年下降。記者發現在國內眾多購物中心與百貨店“分手”的案例中，有一個“身影”始終徘徊不去，它就是快時尚品牌。“80后”、“90后”新興消費群體的迅速成長為市場主流，他們對百貨店擅長的促銷、打折等活動敏感度較低，而對國際快時尚品牌的青睞度較高。
商務部國際貿易經濟合作研究院消費經濟研究部主任趙萍認為，隨著國際快時尚品牌紛紛加快拓店速度，其小巧的店鋪面積(通常僅為1000平方米~1500平方米)與強大的集客能力，與購物中心調整后時尚、潮流、特色、體驗的主流定位相契合，快時尚品牌店鋪業已成為購物中心名副其實的主力店。這在一定程度上也削弱了百貨店的重要性。
不僅如此，在國內購物中心發展初期，可供購物中心選擇的餐飲、娛樂業態主力店與次主力店資源非常有限，開發商首先要考量的是如何將大量空白的商業面積“填滿”。此時身為“二房東”的百貨企業便可趁機以盡可能低廉的租賃價格承租大片營業用地。
然而，隨著購物中心運營的日益成熟，其經營者發現主力百貨店并未給他們帶來多少客流量，而餐飲店、咖啡廳、甜品店、量販式KTV、電影院等餐飲、娛樂業態卻成為購物中心吸引客流的重要業態，也成為購物中心招徠顧客、實現體驗式消費的不二法門。購物中心內的餐飲、娛樂業態能夠明顯延長顧客在購物中心內的滯留時間。與此同時，百貨店的弊端也逐漸浮出水面，其占用面積與租金、客流貢獻相比嚴重失衡。
因此，購物中心在中后期進行業態優化調整時，當初埋下隱患的百貨店便首當其沖，成為“分手”的對象。再以北京朝陽大悅城為例，通過近兩年的運營，其多元的餐飲、娛樂業態及獨特的兒童體驗業態均得到市場的充分肯定，使得大悅城近23萬平方米的商業體量已初步具備輻射全市的能力，尤其是餐飲業態已經成為北京年輕消費群體首選的餐飲目的地。而此前作為其主力店的永旺百貨，其經營卻令人大跌眼鏡：大悅城的經營者發現購物中心客流竟有反哺永旺百貨的反常現象。 一場變革？ 趙萍表示，其實，按國際購物中心運營業態組合慣例，百貨店作為購物中心最重要的核心主力店，不僅能起到吸引客流、豐富商品品類、體現購物中心定位以及貢獻穩定收益等作用，而且百貨店的進駐有助于提升購物中心對目標客戶群的滲透率。然而，國內百貨店的運營模式不同于歐美等國，而是借鑒、參考日韓百貨店的運營模式，即通過出租場地流水扣點當“二房東”的經營模式來盈利。這種模式缺乏對商品的研發和對時尚流行產品的采購買手，導致國內百貨業商品的品牌結構、品類組合，甚至營銷手段都基本雷同。
此外，國內購物中心的物業開發設計基本由地產商主導，完全不同于歐美國家由零售商主導的開發模式。購物中心建成后，國內地產商急于招租，按商業地產業內的招商流程，先針對主力店與次主力店進行招商，然后再針對中小店鋪進行招商。
因此，國內商業地產開發商在對百貨主力店招商時就顯得比較被動，而百貨店又往往“挑肥揀瘦”，它們打著用低廉的價格承租最佳位置的如意算盤，殊不知此舉卻為以后“分手”埋下嚴重的隱患。基于百貨“二房東”式的運營模式，國內百貨店進駐購物中心后先對所營百貨商品品牌進行招商。在購物中心實際運營階段，聰明的經營者慢慢發現主力百貨與他們的初衷完全背離，主力百貨店進駐后并未真正提升商品品牌豐富度和集客能力。而且一些百貨店經營的品牌會與購物中心內的其他店鋪重疊。更令購物中心開發商憤憤不平的是，百貨店的租金貢獻度低得可憐。當模式難變的百貨店遇到天生就打著創新、變革烙印的購物中心時，告別似乎只是時間問題了。
同時，值得關注的是，據中國百貨商業協會統計的81家百貨零售企業，2012年銷售總額同比增長僅8.92%。對比2006年后平均16.5%的增長率，2012年全國百貨零售業增速下滑明顯。
百貨店加盟購物中心后，采用聯營的方式引進商家，做起了購物中心中的“二房東”。“二房東”們，一方面要承擔高額的租金；另一方面，由于百貨的經營管理模式，多數商家只負責鋪貨，經營管理全依靠百貨的運營商。因此人力成本和管理成本非常高昂。此外，最重要的百貨店招商引進的品牌多于購物中心類，并不具備獨特的競爭力。
相關調查顯示，連鎖企業續約房租成本平均上漲約30%，人工成本平均上漲15%。而百貨行業的整體利潤在不斷下降，已經從早年間的8%下降至3%。同時，有行業研究報告顯示，內地百貨門店的實際滲透率達到了香港和臺灣地區的水平，整體上供給已經飽和。隨著購物中心大量投入市場，客觀上分流了屬于百貨商場的客戶，且這一趨勢很難逆轉。 記者觀察
被動的傳統百貨 “5:3:2”曾被認為是購物中心里百貨、娛樂及餐飲的最佳比例。然而，購物中心“去百貨化”之風似乎已開始蔓延，如成都的來福士購物中心內就不見百貨蹤影，而進駐其中的旗艦店品牌多達50%；華潤打造的社區購物中心歡樂頌，也主打餐飲、休閑娛樂，不再引入主力百貨。
業內人士指出，隨著購物中心競爭愈加激烈，百貨主力店的劣勢開始顯現：租期過長和租金過低將制約購物中心的發展。由于不少百貨主力店話語權過大，購物中心已無法有效地控制其發展和經營。
“當前購物中心的招商模式已轉變，經營面積在5萬到8萬平方米的購物中心引進一家主力店已足夠。”廣東流通業商會執行會長黃文杰說。
同時，“購物中心不愿招攬百貨原因是多方面的，首先百貨發展到現在面積越做越大，很多都要求超過4萬平方米，百貨內部的招商也容易與購物中心的招商‘打架’。還有一點很關鍵的是，百貨聚人氣的能力也不如超市。”專家認為，有時，并不是購物中心不想要百貨，而是不得不放棄。
“習慣了做‘二房東’，沒有買斷的特色商品和良好的品牌組合，做不到獨到性和惟一性，這是百貨店的硬傷。”有商業專家認為，如果購物中心不能通過百貨店得到更豐富的品牌和自己的獨家標簽，不能給消費者帶來新鮮感，“那么，購物中心‘另尋新歡’也是不可避免的趨勢。”
與購物中心璀璨的發展前景相比，百貨業的未來則顯得暗淡很多。無獨有偶，廣州中華廣場清退其主力百貨店中華百貨，替換為眾多時尚品牌的集合店；港匯廣場清退港匯新翼百貨；上海中山公園龍之夢購物中心清退龍之夢百貨……諸多案例均為購物中心與百貨的“情緣”已盡的現實提供了佐證。
業內資深專家彭強表示，“百貨走進購物中心仍是目前國內零售商業的一大主流。”在國內購物中心迅猛發展的10年間，早期考慮的首要問題是如何把動轍十幾二十萬的商業面積填滿，而10年前可供購物中心選擇的業態和品牌種類遠不如今天這般豐富。特別是次主力店可供選擇的品牌更是稀少，而當時百貨業如日中天，因此，邀請百貨作為購物中心的主力店是個明智又保險的選擇。
而且，黃華軍表示，目前百貨也開始出現“購物中心化”的發展趨勢，如廣百新一城等就是百貨全面負責購物中心招商的典型案例，而這種趨勢肯定還將繼續。“要么做大，這將考驗百貨的全面招商組合能力，要么做出特色，否則傳統百貨的路只會越走越窄。” 本文來源：中國商報 《購物中心招商“金科玉律”遭遇挑戰》2013年6月21日 本文鏈接：http://www.cb-h.com/zgsb/html/2013-06/21/content_57942.htm |
