中國當(dāng)下正經(jīng)歷的、被視作新鮮事物的消費(fèi)升級，在美國、日本等國家都發(fā)生過。美日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費(fèi)大國。從微觀上看，經(jīng)濟(jì)發(fā)展到相似程度，會有相似的公司出現(xiàn)。這是我們研究其他國家消費(fèi)升級發(fā)生過程的意義。

　　在這篇文章里，我們總結(jié)、歸納日本七八十年代的消費(fèi)升級，希望能對當(dāng)下的消費(fèi)升級有所啟發(fā)。

01

為什么對標(biāo)日本？

　　為什么選擇日本，而非美國？

　　相比美國，在消費(fèi)升級發(fā)生的原因、發(fā)展過程等方面，中國與日本有更多相似性。

　　中日兩國的城市結(jié)構(gòu)很像，車多道窄，餐廳等商業(yè)體密集，能夠給消費(fèi)相關(guān)的商業(yè)模式提供機(jī)會。

　　中日的生活習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣也有相似度。以抹茶品牌關(guān)茶為例。抹茶最先發(fā)源于中國，流傳到日本，如今又在中國熱起來。

　　除了人文地理上的相似性，中國和日本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢上也有相似之處。

　　兩國都經(jīng)歷過長達(dá) 10 年以上的經(jīng)濟(jì)高速增長階段，GDP 的復(fù)合增長率達(dá)到 10% 左右。

　　經(jīng)歷十多年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，兩國又從高速增長進(jìn)入到中速增長階段。

　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中速階段，消費(fèi)升級才真正開始。從匱乏到擁有不能叫消費(fèi)升級。

人均 GDP 是我們在消費(fèi)升級過程中經(jīng)常討論到一個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。人均 GDP 達(dá)到 8000 美金之后，商業(yè)領(lǐng)域會發(fā)生很多神奇的變化。

　　日本大概在 1978 年達(dá)到人均 GDP 8000 美金，中國在 2016 年。日本 70 年代末消費(fèi)占 GDP 的比重大概在 55%—60%，中國現(xiàn)在大概在 35%—40%，可見我們的消費(fèi)需求還沒有被完全釋放。

　　在一個高速發(fā)展、欣欣向榮社會，民眾的消費(fèi)取向相對統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)增速放緩后，階層差距增大，需求開始分化。有人消費(fèi)低價產(chǎn)品，有人購買奢飾品。消費(fèi)者的地域分布、需求越來越多樣化。

　　有意思的是，日本七八十年代的年輕人和中國的 90 后非常類似。他們出生于國家經(jīng)濟(jì)高速增長的中間時期，自出生起生活環(huán)境相對優(yōu)越。因此，他們有較強(qiáng)的消費(fèi)欲望，在消費(fèi)上更加大膽，也更加追求個性化。

　　Q：在社會分化的過程中，走輕奢路線的公司和主打便宜的公司，哪一種有機(jī)會做大？

　　根據(jù)對日本消費(fèi)品行業(yè)以及日本社會的觀察，我們總結(jié)出來四個關(guān)于日本消費(fèi)升級方面的規(guī)律：

　　第一點是本土化。

　　第二點是個人化。日本的消費(fèi)單位從家庭變?yōu)閭�體。

　　第三點是 “更好更便宜”。消費(fèi)者對于商品的價值與價格判斷力增強(qiáng)，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，消費(fèi)品的性價比增高。

　　第四點是，消費(fèi)者的心理訴求和感性訴求，慢慢轉(zhuǎn)變成社會消費(fèi)的主導(dǎo)性力量。

02

消費(fèi)升級最大的機(jī)會是本土化

　　伴隨著消費(fèi)升級浪潮的，往往是本土消費(fèi)品公司的崛起。

　　中國和日本都曾經(jīng)歷過洋品牌大量涌入本土市場的階段。過去十年，必勝客、肯德基、麥當(dāng)勞這些品牌曾經(jīng)在中國市場高速增長。近年來國內(nèi)的洋品牌增長放緩，本土消費(fèi)品公司嶄露頭角。

　　日本發(fā)生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家 1974 年進(jìn)入日本市場，由于產(chǎn)品不符合日本市場需求，在與日本本土品牌宜得利的競爭中漸處劣勢，1986 年，宜家退出日本市場，直到 2006 年，宜家才重新進(jìn)軍日本市場。

　　宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業(yè)有很強(qiáng)的本土屬性。

　　從銷售渠道來看，日本大多數(shù)家具店是小型店面，因為城市格局緊湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000 平米。而宜家在歐美地區(qū)會開設(shè)幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費(fèi)時間，僅餐飲就占據(jù)宜家約 10% 的銷售額。

　　宜家以大賣場為主的銷售渠道形態(tài)歷史悠久，不太可能因為某一個海外市場就徹底改造這種銷售形態(tài)，于是給競爭對手留下突破口。

　　從供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率來看，日本家具公司的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于海外公司。

　　從產(chǎn)品風(fēng)格來看，宜家和宜得利雖然同屬于簡約風(fēng)格，但北歐簡約風(fēng)格大多是深藍(lán)色、深灰色，日本以木色為主。

　　根據(jù)宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷售渠道、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品風(fēng)格中找到機(jī)會。

　　宜家在中國是否會有同樣的遭遇？

　　20 年前，宜家進(jìn)入中國市場，當(dāng)時中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團(tuán)隊、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)。如今宜家已經(jīng)在中國扎根 20 年，被打敗的可能性更小。

　　不過，國內(nèi)的家具市場體量至少能夠達(dá)到萬億。宜家 2017 年中國的銷售額為 132 億，只占家具市場 1% 左右的銷售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場可以爭奪。

　　除了家具之外，中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類。特別是茶。基于中國的文化優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，可能會出現(xiàn)有影響力的本土茶品牌。

　　消費(fèi)升級的過程中最大的機(jī)會是本土化。日本在七八十年代經(jīng)歷了本土化品牌的崛起，我們相信中國也會出現(xiàn)，且這個時間窗口就在當(dāng)下。

03

瞄準(zhǔn)單身人士的錢包

　　日本消費(fèi)升級第二個值得借鑒的點是個人化。

　　在日本，1 億人口中有將近 2000 萬人過著獨(dú)居生活。社會發(fā)展節(jié)奏越來越快，催生了少量、高頻的個人化消費(fèi)行為。

　　個人化的趨勢促使很多新的消費(fèi)公司誕生和發(fā)展。

　　第一個體現(xiàn)是便利店的興起。

　　1970 年代初，日本從美國引入便利店的發(fā)展模式，以本土品牌全家（1972）和美國品牌 7-Eleven（1974）為代表的便利店業(yè)態(tài)迅速崛起。

　　在日本，便利店從 1970 年代興起到成為核心零售業(yè)態(tài)，只用了 20 多年的時間。如今便利店的零售額占日本的零售市場的 10% 左右，接近中國電商占零售總額的比例。

　　便利店在日本有今天這樣的地位，一個重要的原因是，便利店做的是個人的生意，人們習(xí)慣于少量、多次地購買。

　　除了個人化的視角之外，數(shù)據(jù)顯示，從 1973 年到 1995 年，日本便利店的飛速發(fā)展與日本的人均 GDP 發(fā)展是同步的。1973 年，第一家 7-Eleven 成立。1987 年，日本人均 GDP 大概在 2 萬美金，7-Eleven 突破 3000 家。1995 年，日本人均 GDP 達(dá)到高峰，4 萬美金左右，7-Eleven 突破 6000 家。

　　個人化的第二個體現(xiàn)是自動售賣機(jī)大受歡迎。

　　自動售賣機(jī)在日本 70 年代消費(fèi)升級過程中的地位，相當(dāng)于中國現(xiàn)在的外賣，都是滿足消費(fèi)者快速就餐的需求。

　　日本自動售賣機(jī)迎來爆發(fā)始于 1970 年大阪舉辦世博會。當(dāng)年，全日本還只有 100 萬臺自動售賣機(jī)。到 1990 年，自動售賣機(jī)的數(shù)量達(dá)到 500 萬臺后增速趨于平穩(wěn)。日本大概有 1 億人，相當(dāng)于每 20 人擁有 1 臺自動售賣機(jī)。

　　那么，問題來了：如果 20 人擁有一臺自動售賣機(jī)是合理的密度，那中國有 13 億人，是否應(yīng)該有 5000 萬臺以上的自動售賣機(jī)？日本便利店于 1973 年起步，我們現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中國的天花板有多高？

　　便利店作為一種滿足個人少量多次消費(fèi)特征的零售業(yè)態(tài)，在中國肯定有空間，但中國的便利店以及自動售賣機(jī)大概率上不會像日本一樣，成為如此高密度的業(yè)態(tài)。

　　一個原因是，中國的互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響太強(qiáng)。如果開一個 5000 平的 O2O 生鮮店，保證 3 公里內(nèi)半小時送貨，基本上能夠替代便利店和自動售賣機(jī)。

　　此外，個人化的消費(fèi)趨勢會深刻影響餐飲業(yè)。

　　現(xiàn)在日本最大的餐飲公司是 7-Eleven，它在日本買了不計其數(shù)的盒飯，做便利店的同時做了餐飲。1975 年，日本餐飲業(yè)的市值大概不到 10 萬億日元，1990 年左右接近 30 萬億日元，增長了 3 倍。當(dāng)日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂之后，餐飲業(yè)進(jìn)入平緩期。

　　2017 年，日本餐飲行業(yè)的市場規(guī)模在 25 萬億日元左右，接近 1.5 萬億人民幣。中國的人口是日本的 13 到 15 倍，餐飲行業(yè)的市場規(guī)模大概是 3 萬億人民幣，只是日本的 2 倍。

　　從宏觀上講，中國未來 10 到 15 年很有可能出現(xiàn)非常優(yōu)秀的餐飲公司。

　　但是，宏觀的美好與現(xiàn)實的困難并存，餐飲創(chuàng)業(yè)需要極大的耐心。它本質(zhì)上是服務(wù)業(yè)，從 0 做到 100 億美金的過程非常艱難。

04

更好更便宜，如何可能？

　　日本消費(fèi)升級第三個重要的趨勢是 “更好更便宜”。

　　消費(fèi)升級的本質(zhì)是把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴。“便宜” 指的是，跟我們心里預(yù)期價位相比。打個比方，消費(fèi)者本來要在飲食上花費(fèi) 20% 的開銷，但現(xiàn)在只花 15%，消費(fèi)的品質(zhì)卻更好。

　　國內(nèi)目前也有不少 “更好更便宜” 的產(chǎn)品。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調(diào)制的飲品，比國外咖啡品牌售賣的飲料價格低。

　　日本在消費(fèi)升級過程中，低價格、高品質(zhì)的品牌在 1980 年代開始出現(xiàn)，并于 1990 年代經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后持續(xù)逆勢崛起。

　　另一個符合更好、更可承受價格的典型品牌是優(yōu)衣庫。

　　優(yōu)衣庫把控品質(zhì)和價格的關(guān)鍵在于它所使用的 SPA （從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式)模式把線下零售效率提升到極致。

　　SPA 就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程，從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質(zhì)量，到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環(huán)節(jié)全部自己做。

　　SPA 模式高效，但建立的過程比較復(fù)雜。

　　第一，SPA 模式中供應(yīng)鏈鏈條延伸至材料制造商。

　　第二，SPA 模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優(yōu)衣庫這些端到端零售的公司開設(shè)的門店本身就是廣告。營銷費(fèi)用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費(fèi)者，形成正向循環(huán)。

　　第三，SPA 模式中數(shù)據(jù)全鏈條打通。ZARA 一個門店產(chǎn)品的銷量可能第二天就會傳到西班牙總部。當(dāng)一個零售品牌能夠做到能夠做到打通整個生產(chǎn)鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會迎刃而解。

　　SPA 模式用可控的價格，給消費(fèi)者提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，獲得很高的消費(fèi)者剩余。

　　SPA 模式下的品牌很有生命力。人們會開玩笑說 “百萬年薪優(yōu)衣庫”，即使消費(fèi)者的收入增長，也還是會選擇優(yōu)衣庫。

　　除了 SPA 模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優(yōu)衣庫做到 “更好更便宜”，提升商業(yè)效率。

　　基本款能讓單個 SKU 有更多銷量，容易形成規(guī)模效應(yīng)，使得品牌商在原料商面前有更大的議價能力，更容易管理庫存。

　　另外，基本款容易產(chǎn)生線上購買，因為它意味著 fits all，品質(zhì)穩(wěn)定，與時尚趨勢關(guān)聯(lián)小，百搭，不太需要試穿。這能部分解釋優(yōu)衣庫在天貓的銷量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 ZARA。

　　中國的消費(fèi)升級疊加了移動互聯(lián)網(wǎng)這一加速利器，所以中國消費(fèi)品公司的崛起將比日本來得更快。

05

“性價比”是可復(fù)制的模式好品牌

滿足用戶的感性訴求

　　日本在消費(fèi)升級方面第四個重要的趨勢，是重視滿足消費(fèi)者的心理訴求和感性訴求。這其實很好理解。正如很多人對品牌的認(rèn)知，就是情感附加值。

　　當(dāng)物質(zhì)過于豐富之后，純粹物質(zhì)屬性的產(chǎn)品的重要性會下降，消費(fèi)者會更傾向于購買小型產(chǎn)品或者精神屬性強(qiáng)的產(chǎn)品。中國目前也處于這樣的階段。

　　消費(fèi)者渴望用小價錢買到能讓自己愉悅的產(chǎn)品，追求 “小確幸”，看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。

　　如果我們從心理和感性訴求來分析基本款，它之所以在消費(fèi)升級的過程中擁有這么強(qiáng)的生命力，原因是基本款是一種生活主張，表達(dá)著一種普世的生活態(tài)度或者價值追求，隨性、不張揚(yáng)、安靜，不 “自以為是”，容易引起白領(lǐng)或者中高學(xué)歷的人群的共鳴。

　　其次，消費(fèi)者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會有幾百年的歷史，能營造一種永恒高貴的感覺。消費(fèi)者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時常會有 “復(fù)古熱”、“懷舊熱”。

　　另外，消費(fèi)者會有焦慮感，有自我改造的心理訴求。消費(fèi)者購買健身課程和使用知識付費(fèi)品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費(fèi)行為。 

　　消費(fèi)者的心理訴求很多，一個產(chǎn)品不需要滿足消費(fèi)者所有的心理訴求，但必須能夠擊中某一點心理訴求才能發(fā)展得長遠(yuǎn)。

　　需要注意的是，“性價比” 不是一種心理訴求，而是一種模式，每個品牌都可以復(fù)制。

　　但如果消費(fèi)品牌突然從 “性價比” 轉(zhuǎn)換成滿足用戶某一方面的心理訴求，可能會把沒有這種心理訴求的消費(fèi)者拒之門外。不過，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。

　　所以，當(dāng)品牌的用戶體量變大時，反而可能會在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費(fèi)者什么樣的心理訴求。但是像 “納谷” 這樣的新品牌，可以大膽選擇維護(hù)忠實用戶，讓口碑傳播最大化。

　　無印良品是一個很好的滿足消費(fèi)者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？

　　第一點，關(guān)注環(huán)境問題。喜歡無印良品的消費(fèi)者喜歡返璞歸真的美。

　　第二點，對日本文化的萃取和認(rèn)同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念變成品牌核心 DNA。

　　無印良品成立初期的口號是 “提高商品的品質(zhì)，降低商品的價格”，產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品低 1/3。但它在中國比在日本本土賣得貴，因為它在中國主打中高端市場，和在日本本土的定位不同。我們需要區(qū)別清楚產(chǎn)品的本土定位和海外市場定位。

　　性價比和對消費(fèi)者的情感召喚共同鑄造了無印良品，兩者缺一不可。目前無印良品在中國有情感召喚，但缺少性價比，本土品牌可以從中尋找發(fā)力點。

06

總結(jié)

　　最后，我們用日本家居雜貨行業(yè)來做總結(jié)，分析它的發(fā)展如何印證消費(fèi)升級的趨勢，以及我們能夠借鑒的經(jīng)驗。

　　在日本，家居在 1980 年代復(fù)合增長率極高，在所有行業(yè)中排第二，僅次于保險。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價格不高，滿足了獨(dú)居人士的消費(fèi)需求，而且能夠增添生活情趣、表達(dá)個性。

　　我們分析歷史上的消費(fèi)趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個在消費(fèi)升級中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè)，必然在某一方面呼應(yīng)了社會發(fā)展的某種趨勢，才能與社會同步發(fā)展。希望日本消費(fèi)升級的發(fā)展過程，能夠?qū)ξ覀冇兴�借鑒。