在2010年以前，百貨業(yè)還保持了良好的增長態(tài)勢，但此后隨著電商迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)零售開始受到巨大沖擊。在百貨業(yè)普遍的頹勢之下，也有一些企業(yè)積極尋求轉(zhuǎn)型，也表現(xiàn)出不錯的成效。在百貨業(yè)諸多轉(zhuǎn)型探索中，目前主流的兩條出路：一是百貨店購物中心化，二是加大自采自營比例。而在這兩條創(chuàng)新之路上，目前都有較為成功的案例展現(xiàn)。

　　百貨店的購物中心化

　　“消費升級”對百貨商品性價比提出了要求，百貨店的購物中心化已經(jīng)成為必然趨勢，一些百貨企業(yè)也在嘗試引入更多的體驗業(yè)態(tài)吸引年輕消費者。而百貨店購物中心化，也是前者適應消費者需求、提升自身競爭力的必然手段。

　　|| 現(xiàn)狀

　　同類型、不同城市、不同競爭強度的百貨調(diào)改力度、策略及方式完全不同，目前中國的百貨商場主要可以劃分為：按規(guī)模及大小劃分（小型百貨、標準百貨、綜合百貨）、按立地及性質(zhì)劃分（社區(qū)、獨立商圈、購物中心主力店）、按調(diào)改類型劃分（擴建型、調(diào)改型、大場改造型）等等，同時百貨購物中心化調(diào)整也從1.0向3.0全面進化。如下表：

（圖源聯(lián)商網(wǎng)）

　　|| 相關(guān)案例

　　1、日本·高島屋

　　遭遇寒冬的不止是國內(nèi)的百貨企業(yè)，連日本的老字號百貨商店高島屋也不能幸免。但是，高島屋在購物中心化這條路上走得很快，也很堅決。2018年9月，高島屋開出全新的都市型購物中心——「日本橋高島屋S.C.」，結(jié)合本館、東館以及Watch Maison，開啟了高島屋“去百貨化”的轉(zhuǎn)型之路。

　　日本橋高島屋S.C. 新館

-高島屋改造亮點-

　　大幅增加餐飲比例：高島屋S.C.以餐飲為轉(zhuǎn)型的切入點，共引進115個餐飲品牌，餐飲業(yè)態(tài)的占比也達到了40%，服飾業(yè)態(tài)則減少到30%。

　　增強招商能力，引進有競爭力的品牌：很多人都說，高島屋把購物中心沒有的品牌都招來了，這句話并不是虛言。據(jù)了解，為了更好地招商，日本橋高島屋S.C.“舍棄”了原百貨業(yè)務團隊，而是由高島屋下屬的子公司東神開發(fā)公司 —— 一個專業(yè)運營購物中心的團隊負責完成。

　　商品組合更加聚焦年輕客群：曾經(jīng)以50多歲以上的老年人為主要客戶群的高島屋，此次轉(zhuǎn)型的首要目標是開拓年輕客戶群，通過新館吸引更多20-40歲的中產(chǎn)階級與年輕人。具體方式就是呈現(xiàn)年輕人喜歡的品牌組合，增加網(wǎng)紅店，增加體驗業(yè)態(tài)，下調(diào)客單價等措施來實現(xiàn)。

　　2、泰國·Siam Discovery

　　Siam Discovery位于曼谷最繁華的商業(yè)區(qū)，是五層高的大型商業(yè)綜合體，在本次改造中進行了全面轉(zhuǎn)型改造。

-Siam Discovery改造亮點-

　　滿足目標客群需求：針對年輕客群喜好，大幅增強互動體驗，以及引進400多家潮牌、定制、買手店和最新最潮的娛樂設施，為城中潮人帶來新一波的風尚之選。

　　建筑和動線的改造：作為升級項目，在硬件設計改造方面面對的挑戰(zhàn)自然不言而喻，尖銳切邊的建筑外沿，將藝術(shù)融合進商業(yè)產(chǎn)品。

　　|| 常見誤區(qū)

　　百貨購物中心化調(diào)改主要存在誤區(qū)有：

　　1、簡單1+N：受限于“百貨慣性思維”，多數(shù)商場進行購物中心化調(diào)改時，都是基于百貨的經(jīng)營邏輯，其結(jié)果就是由于各業(yè)態(tài)聯(lián)動性不佳，顧客對樓層及業(yè)態(tài)的識別差，多數(shù)調(diào)整都以失敗告終。

　　2、僅“天”、“地”地改造：僅在天（頂樓）地（底樓）進行改造，也是百貨購物中心化調(diào)改的一大誤區(qū)。在天地層布局餐飲多元業(yè)態(tài)和超市等引流業(yè)態(tài)，固然有“噴淋+噴泉”的客流雙帶動效應，但百貨購物中心化調(diào)改的主要挑戰(zhàn)，絕不僅僅只在“業(yè)態(tài)組合”這個單一的維度上，品類齊全度、SKU數(shù)、價格帶、商場空間公共化等都是“購物中心化”調(diào)改需要解決的問題。

　　3、重形式、輕內(nèi)容、輕運營：太多主題街區(qū)、情景式商業(yè)項目的后期運營處于“叫好不叫座”的境地——這些主題街區(qū)，無一例外都打著“主題、情景”的旗號，它們在主題規(guī)劃、空間營造方面的確有出人意料的表現(xiàn)，但在內(nèi)容、商戶的組織及后續(xù)運營方面，卻時常“掉鏈子”。

　　4、不算經(jīng)濟帳：所謂的“不算經(jīng)濟帳”，指的是兩種極端，一種是只算短期帳，不算長期帳的“老商業(yè)思維”，另一種是只算長期賬，不算短期賬的“開發(fā)商思維”。從商業(yè)項目的“價值評估”角度而言，項目的價值取決于“盈利性、可持續(xù)性、成長性”三個維度，那些擁有高護城河、高壁壘、高話語權(quán)的商業(yè)項目，往往在盈利性、可持續(xù)性（盈利及競爭優(yōu)勢的）方面乃至成長性方面都擁有更好的想象空間。

　　|| 百貨購物中心化調(diào)改根本邏輯

　　1、轉(zhuǎn)變坪效思維為客流量思維；

　　2、商場變純購物功能為公共第三空間、城市生活配套空間功能；

　　3、促銷導向思維，轉(zhuǎn)化為社群運營、事件營銷、生活方式打造思維等等。

　　增加自采自營比例

　　增加自營自采之所以被列為百貨業(yè)重要出路之一，不僅因為自營自采確實能提升百貨店的競爭力，更重要的是，它將從根本上變革百貨業(yè)固有的聯(lián)營商業(yè)模式，挑戰(zhàn)與機遇并存。

　　自采自營比例的增加，其實就是改變百貨店長期被人詬病的聯(lián)營模式，因為聯(lián)營讓百貨店“武功全廢”，而增加自營比例，其實就是重塑百貨企業(yè)對商品、價格、服務等的把控能力，從而提升競爭力和用戶體驗。

　　|| 自營和聯(lián)營模式的特征比較

　　自采自營，即自營，是指傳統(tǒng)百貨自行向制造商、經(jīng)銷商或代理商采購產(chǎn)品，獲得商品所有權(quán)，然后再通過交易轉(zhuǎn)讓商品所有權(quán)從而獲取相應購銷差價的經(jīng)營模式。

　　品牌聯(lián)營，即聯(lián)營，是指傳統(tǒng)百貨提供賣場設施和管理服務，由品牌代理商或經(jīng)銷商在賣場銷售，傳統(tǒng)百貨的利潤來源根據(jù)銷售額收取聯(lián)營扣點，經(jīng)營費用、經(jīng)營風險、商品所有權(quán)歸屬代理商的一種經(jīng)營模式。

　　總的來說，聯(lián)營的特點主要在于傳統(tǒng)百貨不直接參與商品采購、管理、定價、銷售過程，經(jīng)營資金和風險更多地由品牌商承擔，所以帶來資金壓力較小、運營成本較低和風險較小等優(yōu)點。但相對應地，也導致了聯(lián)營的致命缺點，即傳統(tǒng)百貨喪失了主動經(jīng)營商品的能力，從而也帶來了服務顧客功能退化、渠道影響力弱化和盈利空間難以拓展等一系列問題。

　　相反，自營的特點主要在于能夠強化自身供應鏈地位：在自營模式下，傳統(tǒng)百貨店自行采購、自行展銷、直接為顧客服務，一方面可以對商品信息和消費者需求有最前沿的把握，另一方面也可以與上游品牌商直接建立采購渠道。這一特點使得傳統(tǒng)百貨獲得商品經(jīng)營的核心競爭力，隨之也會帶來改善毛利率、實現(xiàn)差異化經(jīng)營等優(yōu)點。相對應地，自營的缺點即在于主動經(jīng)營管理對于供應鏈、經(jīng)營策略、人才、資金的要求較高，會給百貨企業(yè)帶來更大的經(jīng)營風險。

　　市場經(jīng)濟發(fā)展初期，聯(lián)營模式因為很好地契合了當時的百貨行業(yè)環(huán)境而被廣泛采用，但如今社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營模式亟待轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型也非易事，百貨企業(yè)會面臨相當大阻力。

　　|| 相關(guān)案例

　　王府井推出的自有品牌——王府井夢工廠

　　2017年4月,王府井的自有品牌“王府井夢工廠”開進了新中國第一店——北京市百貨大樓，該專賣店主要經(jīng)營文創(chuàng)和民俗產(chǎn)品。此舉也意味著，百貨業(yè)的自有品牌建設已不再局限于服裝產(chǎn)業(yè)。

　　據(jù)了解，王府井夢工廠的大部分商品，是王府井集團自有設計團隊設計委托廠家生產(chǎn)的，部分傳統(tǒng)技藝繡品則從當?shù)亟橙颂幨召彛�再進行裝裱等簡單加工變成店內(nèi)售賣的商品，也有一些是把當?shù)厥袌龌�了的產(chǎn)品進行直接采購。

　　此外，所有的手工藝品都被貼上了“王府井夢工廠”的標簽，自此，王府井不再是一個企業(yè)名稱，同時也變成了一個產(chǎn)品品牌。

　　如今，這家王府井自營的文創(chuàng)專賣店，正在吸引越來越多的年輕消費者，也成為老牌百貨店換發(fā)活力的有效舉措。

　　綜上，百貨業(yè)煥發(fā)生機并不是沒有可能，百貨商店購物中心化、加大自營比例等，都是有效舉措，只是在這條轉(zhuǎn)型路上，百貨企業(yè)變革的速度和決心至關(guān)重要。沒有一種商業(yè)模式能長盛不衰，唯有不斷適應市場變化才是長久之道。

　　|| 自營模式的轉(zhuǎn)型阻力

　　從上述分析不難發(fā)現(xiàn)，自營模式的優(yōu)勢在于更高的毛利率和更高效的供應鏈管理，這些對于緩解百貨的業(yè)績壓力有非常大的幫助。但若要轉(zhuǎn)型到自營模式以實現(xiàn)利潤突破，仍具有相當大的阻力。

　　資金占用多：在聯(lián)營模式中，商品的經(jīng)營費用、經(jīng)營風險和所有權(quán)都屬于供應商，百貨店只提供賣場設施和管理服務，扮演者“房東”的角色。自營模式下的百貨店雖然可以享受更高的利潤率，但也就必須考慮采購、管理、銷售、服務等各方面問題，需要承擔巨額的周轉(zhuǎn)資金，因此資金問題將成為其經(jīng)營轉(zhuǎn)型后面臨的首要壓力。

　　庫存風險大：自營模式另一大風險來源于庫存管理，目前的百貨行業(yè)中，當季商品的售罄率基本在30%左右，商品的囤積使得自營百貨不得不面臨額外的維護和管理成本，庫存如果沒能及時消化，就會給企業(yè)帶來巨大經(jīng)營壓力。由聯(lián)營模式向自營模式的轉(zhuǎn)型意味著百貨店價值鏈的重構(gòu)，涉及到一系列庫存管理、采購管理和物流管理等問題，傳統(tǒng)背景下，大多數(shù)百貨店難以在短時間內(nèi)建立起一套相應的管理制度和物流體系，轉(zhuǎn)型風險大。

　　人才儲備少：由于長期采取聯(lián)營模式，百貨企業(yè)的人員隊伍基本服務于選址、招商和商場物業(yè)管理等業(yè)務。而在自營模式下，百貨企業(yè)必須重新組建采購隊伍、銷售人員以及倉儲管理人員隊伍，此類業(yè)務人員的組建及管理對當前百貨企業(yè)來說是一大挑戰(zhàn)。特別是在消費者要求日益挑剔的現(xiàn)在，百貨業(yè)的發(fā)展對買手的要求已大大高于從前，成熟的買手起碼得需要5年的培養(yǎng)，自營轉(zhuǎn)型道阻且長。

　　市場敏感弱：從結(jié)果上看，長期的聯(lián)營模式給百貨行業(yè)造成的是與前端客戶溝通的缺乏和對市場敏感度的薄弱，由于自營模式本就是以客戶為中心的精準經(jīng)營模式，無法識別客戶需求的詬病成為聯(lián)營百貨轉(zhuǎn)向自營的根本性障礙。

　　綜述

　　特別是在“新零售物種”呈井噴式爆發(fā)的今天，傳統(tǒng)百貨零售業(yè)應當以更加敞開的方式去擁抱新零售，用新零售的思維打造百貨，或許會成為新消費時代百貨零售企業(yè)的變革“利器”。從顏值打造、標簽態(tài)度、數(shù)據(jù)精準畫像、核心品類的威力、 品類重組與融合、 業(yè)態(tài)多元化發(fā)展、線上線下聯(lián)動等等方面入手，百貨商場要想生存就必須要創(chuàng)新，不能再以老的思想等待客戶自己上門，需要給予項目最新的活力，吸引更多的客群和品牌，這才是百貨店更好的出路。

　　時代一直在變，隨順改變是必然的，只有敢于不斷自我顛覆，才能不被變幻莫測的暗流沖垮。當我們已經(jīng)清醒地看到線上線下融合將是大勢所趨時，越能盡早實現(xiàn)融合，就越能將在未來競爭中占得先機。百貨需憑借內(nèi)驅(qū)力捅破那一層層堅硬的殼，才會有鮮活的新生命。

　　素材來源：

　　1、中國報告網(wǎng)-2018年中國百貨行業(yè)主要經(jīng)營模式及自營轉(zhuǎn)型阻力分析

　　2、RET睿意德-如何用新零售思維，贏得百貨的“轉(zhuǎn)型升級”仗？

　　3、決勝地商管-不同類型的百貨購物中心化應該怎么玩？