太二酸菜魚的光環(huán)很多：即將上市，酸菜魚頭部品牌，營收每年翻倍，受90后歡迎。

　　當然，這些都是“結果”。如何達到這些結果？我們多次探店、多方打探后認為，太二的成功在于它是一家“純吃飯”的餐廳。

　　每年營收增長超 120%

　　太二是下一個海底撈嗎？

　　酸菜魚賽道的火熱，母公司九毛九赴港IPO，共同將“太二酸菜魚”推上了風口。

　　招股書披露，2019 年上半年太二數(shù)據(jù)驚人：直營店 98 家，營收 6.8 億，翻臺率 4.9。

　　它為九毛九集團貢獻的營收占比，從 0 到 43.5%，只花了 4 年，每年營收增長率均超過 120%。如此快的成長速度，被部分券商視為下一個海底撈。

　　太二究竟是一個什么樣的品牌？怎么做到增長快、翻臺高？為探討這兩個問題，內參探店小分隊出動了。

　　實測太二國貿 3 店

　　年輕、社恐、薯片式賣魚

　　目前，太二在北京有 5 家店， 3 家密集布局在國貿附近，金地店、華貿店相隔不到 300 米。

◎國貿門店分布情況

　　年輕，是探店小分隊的第一印象。

　　首先，是門頭、vi風格年輕。強對比的黑白色，搭配板畫風格人物，門頭簡潔干凈，僅貼著點餐二維碼+店長說，部分門店有“酸菜比魚好吃”這句 slogan。

◎ 黑白風格+板畫形象門頭。

　　其次，是店員年輕。3 家門店大小均在 200㎡~300㎡，算上后廚，每個店配20+人員，前廳以干凈、高個的男孩為主，招人時注重身高、談吐，薪資水平在 5k上下，包吃住。

◎ 太二的員工餐相當豐盛。

　　最后，是消費者年輕，且女性為主。實地觀察來看，2 人桌以閨蜜/情侶為主，4 人桌則朋友聚會居多（通常女孩 2 個以上）。

◎ 1 點排位現(xiàn)場，年輕人居多。

　　“社恐”，是探店小分隊的第二印象。

　　如果將消費者與服務員交談一次，記做一個觸點的話，太二是一家觸點相當少的店，僅有門迎、上菜兩個觸點，其它環(huán)節(jié)都可以自助完成。

消費者缺少與太二直接、即時溝通的渠道：點評、官微等，均查不到門店電話，只能門店取號；沒有紙質菜單，點單也必須使用手機，不能通過工作人員下單。很像一家患有“社交恐懼”的店。

　　“賣薯片式”賣魚，是探店小分隊總結的第三個特點。

　　太二菜單結構簡單，僅有 24 個 sku（第一家店僅有 18 個）：酸菜魚（3）+酸菜（1）+涼菜（6）+小吃（5）+蔬菜（2）+冰飲（6）+米飯（1）+零售產品（3）。

　　其中，酸菜魚只按照大小分三種：2~3 人份、3~4 人份、土豪版。消費者不能選擇魚的種類、大小，也不能調整辣度。

　　對于消費者來說，體驗不像是來吃飯，而像是去超市買一包薯片。你可以選擇小包、大包或者不買，不能要求「你這包薯片能不能少放點辣椒」或者「能不能換一種土豆」。

　　據(jù)現(xiàn)場觀察，制作一份酸菜魚的過程被拆分到了 3 個人：1 人負責下魚片鋪好、一人負責煮湯和配菜澆上去、1 人負責最后淋上一潑油，激發(fā)出香味。配合標準化的食材、料包等，產品自然口味穩(wěn)定。

　　奧卡姆剃刀原理

　　造就太二的高翻臺率

　　邏輯學中，有個奧卡姆剃刀原理，又被稱為“簡約法則”，它的內容是“如無必要，勿增實體”，也就是“簡單才有效”。

　　太二的高翻臺率，非常符合剃刀的概念。

　　首先，它剃去了部分顧客群。每家門店都會遵守三條店規(guī)，其中第一條便是“不接待 4 人以上”用餐，店內也只設有 2 人桌、4 人桌。

　　我們探店當日，便有多人來吃，有人選擇不吃，有人分成了兩桌取號、就餐。人數(shù)降低后，社交屬性也降低了，客人多數(shù)吃完就走。

　　其次，它剃去了多余的服務。通過線上點單、自助服務等方式，服務員只需要在必須出現(xiàn)的地方出現(xiàn)，降低了人員、培訓成本。

　　不過，不做多余服務，不等于不做用餐體驗。太二是探店小分隊記憶中，唯一一家為所有桌配備充電插座、充電線的餐廳。對于 90 后而言非常友好。

　　另外，太二內部設有顧客體驗主管一崗，負責改善顧客的體驗，主要研究的問題比如“杯子大小、顏色等，會給顧客一種什么感受”。

　　最后，是減去了多余菜品。正如上文所說，用一種賣薯片的方式賣酸菜魚后，訂貨、備料、烹飪等多個環(huán)節(jié)都變得簡潔、高效、標準化。

　　足夠簡單、足夠高效，太二的回報便是 4.9~5.5 之間的翻臺率。

　　當然，任何簡化，都要建立在穩(wěn)定的底層供應鏈上。太二的食材全部來自第三方供應，各類食材配備 3 名及以上供應商，以保證質量以及穩(wěn)定性，并自建了中央廚房和第三方供應中心，負責處理、運輸。

　　定位“純吃飯”

　　太二“去場景”值得注意

　　做完減法后，我們會發(fā)現(xiàn)太二是一家“純吃飯”的餐廳，它不商務、輕社交，核心壁壘就是產品及穩(wěn)定生產產品的能力。

　　創(chuàng)始人管毅宏也在采訪中提及：“太二是一家更純粹的餐廳，消費者只需要為菜品付費，與此相對，服務也就只能用在必須的地方。”

　　最后，我們也要說說太二存在的問題。

　　首先，從財報上看，它的凈利潤有下滑趨勢，業(yè)內猜測是直營店擴張，帶來的租金、人員培訓等支出增加。

　　其次，太二的火爆趁了酸菜魚品類的風。可任何品類都有生命周期，這條小賽道到底能火多久，很難說。

　　最后，太二起家于廣州，能否成功走入北方、西南市場，是個問題。

　　從戰(zhàn)略看，這一點至關重要：九毛九集團營收 70%以上來自廣東周邊，是IPO過程中，被詬病的主要原因。如此發(fā)力太二，正是看中其接受度、異地擴張能力。

　　本次探店小分隊結案：太二的成功，就在于它足夠簡單、高效，又恰好滿足了消費者的需求，沒有漏掉剛需，沒有多余動作。

　　在追求場景化、社交化、附加值的當下，這種“去場景”、著眼于“賣飯”這一核心目的的品牌，大受市場歡迎，是比品牌本身更值得注意和研究的現(xiàn)象。