給“多元零售”降降溫
時間:2011-04-06 17:09來源: 作者:陳岳峰
2011-01-05 | 忽如一夜春風來。南京連鎖業(yè)會議上一呼，似乎多元零售時代就到來了！
多元并不新鮮。早在20世紀50年代，美國多位著名企業(yè)戰(zhàn)略專家就提出了多元化的概念。20世紀90年代，我國企業(yè)包括部分零售企業(yè)也曾掀起了一股多元化經營的熱潮。
因此，多元零售也不是個新生事物。縱觀近年，一些大型零售企業(yè)在多元經營后，運營能力反而降低。除極少數外，多元經營沒有給零售業(yè)帶來群體性成功。對許多企業(yè)而言，多元化發(fā)展是一個甜蜜的“陷餅”，陷進去后再也出不來。如當年的云南盛興，或者曾經盛極一時的家世界、德隆等等，那些倒下的企業(yè)就在眼前，而我們的行業(yè)似乎卻已經將他們遺忘。
所以，在一片呼喊多元零售時代來臨的熱潮中，需要給“多元”降降溫。
當然，降溫并不是不支持零售商多元經營。應該說，一部分企業(yè)具備了多元化發(fā)展的實力，如華潤集團。但華潤的背景、實力，在行業(yè)中有幾人可比肩？其模式有幾人能復制？別的不說，華潤集團多元化發(fā)展的成功，不僅是零售業(yè)，亮點在其對業(yè)務的長短期搭配。從它的產業(yè)布局可以看出，既有預期回報率高、但風險大的微電子、高科技等項目，又有適中的一般工業(yè)、零售等項目，也有風險小、回報率低的基礎設施項目。而華潤萬家十余種業(yè)態(tài)也已經遍地開花，真正將其他領域的經驗克隆到了連鎖零售領域。在這樣的搭配下，再輔以雄厚的資本實力，華潤的多元手法才玩得游刃有余。德隆卻是一個反面教材。其在做產業(yè)整合時忽略了長期與短期的配合，大肆并購后，對零售業(yè)的整合晚于對傳統(tǒng)產業(yè)的整合，布局秩序前后顛倒，最終造成了資金鏈斷裂，整個公司最終分崩離析。
在華人企業(yè)中，真正多元化的“教父”應屬李嘉誠，其在長短期配合方面可以說已爐火純青。長江實業(yè)集團旗下有包括港口、電信、物業(yè)、零售、能源、基建、財務與投資等7大行業(yè)，這些行業(yè)看起來互不相關，但事實上全部能嚴密互補，一個行業(yè)增長最高點一定有另一個行業(yè)是最低點，此種搭配使龐大的長江集團始終處于穩(wěn)定狀態(tài)。
那么，正準備以多元為半徑躍躍欲試的零售企業(yè)們，是否有了縝密的長期與短期配合的戰(zhàn)略？再舉個例子吧，新華都以百貨、超市為主，并投資工程機械、房地產、參股旅游發(fā)展公司和紫金礦業(yè)、IT資訊、啤酒、醫(yī)藥、電子、地產等領域。但其主業(yè)在福建零售業(yè)的門店規(guī)模和市場占有率方面不及永輝，在成長與盈利能力方面遜色于福建東百集團。中投顧問流通行業(yè)研究員黎雪榮就指出，新華都這種幾乎全方位介入國內各個消費領域的多元經營，沒有產業(yè)連貫性，面臨的風險較大。
多元化經營的確有很多作用和優(yōu)勢。但如果企業(yè)涉足多個不同領域，又沒有核心技術和核心競爭力，也很容易陷入困局。也可以說，多元化能否成功取決于企業(yè)的駕馭能力，并不在于多元化本身。此外，多元經營更需要專業(yè)化管理，對零售商來說，無論是涉足商業(yè)地產還是加工制造，亦或產業(yè)鏈的其他延伸，都要秉持一條原則：原有主業(yè)的管理水平是否能跟上新行業(yè)的需要等。當管理水平達不到時，切忌一哄而上。
就如中國連鎖經營協會秘書長裴亮所說，零售企業(yè)在多元經營中，要能夠合理把握主業(yè)與副業(yè)的平衡關系。所以，在筆者看來，多元零售是趨勢不假，但行業(yè)是否適合大規(guī)模多元經營仍有爭議。而且，不是說行業(yè)進入了多元時代，你的企業(yè)也就能多元了。這完全是兩碼事，大部分零售商可千萬不要頭腦發(fā)熱，自作多情。 | |
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