新競爭環(huán)境下的連鎖業(yè)與信息管理
時間:2011-04-07 16:01來源: 作者:張紅輝
2010-09-29 | 過去的連鎖企業(yè)快速發(fā)展，帶動了當今社會零售業(yè)市場經濟的高速增長，在零售業(yè)中取得了非常不錯的成績，以全球連鎖巨頭零售業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的企業(yè)，留給中國本土連鎖企業(yè)的思考又是怎么樣的？到底他們在中國市場環(huán)境中又有什么樣的發(fā)展現狀，對于中國本土的連鎖超市又是什么樣的拷問和思考？在強大的零售業(yè)企業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的外資分子，在中國市場，他們只不過是眾多連鎖企業(yè)的模仿對象，同樣在這個新的環(huán)境中又是如何突破和面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)呢？
以上種種相關問題，帶給這些外資連鎖企業(yè)在中國新環(huán)境下的拷問成了他們不可忽視的一個重要話題，為何要進軍中國市場？從中國發(fā)展的角度來說：只不過是看好中國這么大的發(fā)展中國家，人口多，市場需求量大。從國際經濟發(fā)展來看，中國這塊肥沃的市場一直以來都成為眾多國家所瞄準的肥肉市場，無論是不同的行業(yè)領域都是大市場，從此中國市場成為國際市場中最主要的一塊區(qū)域市場。
于此至今，企業(yè)要發(fā)展，應該求得創(chuàng)新，尋找市場的突破口。在筆者認為，外資零售企業(yè)進駐中國市場越來越洶涌，來勢洶洶，本土零售企業(yè)遭到沖擊和面臨前所未有的挑戰(zhàn)和競爭重重，那本土零售企業(yè)如何走出這樣的困境，如何走出這樣的困局呢？筆者之言：一切從實際出發(fā)，遵循市場的發(fā)展規(guī)律。
新環(huán)境下連鎖企業(yè)的拷問和發(fā)展現狀
就沃爾瑪來說吧，在中國市場零售業(yè)中壟斷地位每年都有所提升，造成中國本土的連鎖超市難以發(fā)展和面臨了很大競爭。
沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2010年6月27日，已經在全國20個省的99個城市開設了187家商場，在全國創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機會。
沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。
對于中國市場這方面來說，沃爾瑪還沒碰到水土不服的跡象，而且在中國市場的擴張速度都在加速，企圖還是想壟斷中國連鎖零售業(yè)的市場，快速占領市場，一支獨秀。但不可否認的是，沃爾瑪在中國市場的成熟發(fā)展慢慢被受認可，在市場終端來看，依然去沃爾瑪消費的人剩數不清，像沃爾瑪這么寬松和良好的購物環(huán)境下，許多消費者都養(yǎng)成了這樣的消費習慣經常到沃爾瑪消費。
聯商網消息：近日，沃爾瑪旗下兩家山姆會員店——北京亦莊店和上海浦東店，已開始會員辦理工作，這意味著這兩家店的開業(yè)進入倒計時階段。
山姆店以會員制為特色，一般開業(yè)前3－6個月開始會員的辦理工作，會員分為個人會員和商業(yè)會員兩種。消息人士告訴聯商網，現在沃爾瑪高層對于開店給各個區(qū)域的壓力比較大，同時之前開業(yè)的山姆店經營業(yè)績較好，因此加快了全國開店的力度。記者獲悉，北京亦莊店已定下10月底開業(yè)，上海浦東店原計劃12月開業(yè)，現在工期進程加快，不排除提前開業(yè)的可能。
現在全國共有4家山姆會員店，近日，在杭州、蘇州、寧波、青島、大連等地均有擴展動作。這次，北京亦莊店開業(yè)后將是北京第二家山姆店，而上海浦東店則為華東區(qū)首店。
新環(huán)境連鎖零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和競爭
曾經在國際零售業(yè)中排名第一的沃爾瑪，以國際500強企業(yè)中脫穎而出，取得了相當可觀的業(yè)績，也是眾多連鎖企業(yè)中學習的好榜樣，同樣這些年來都面臨了很大的競爭和巨大的挑戰(zhàn)。
以家樂福進軍中國市場以來，都取得了很大成就，而且都在加速擴張。在中國市場發(fā)展方面，沃爾瑪成為家樂福的最大競爭對手，家樂福這些年在中國市場發(fā)展一直取得良好的業(yè)績，但是同樣有很多不良的地方。家樂福在一些區(qū)域發(fā)展的水土不服跡象，給家樂福企業(yè)留下了重大的影響，但是總體不影響家樂福的擴張戰(zhàn)略。
據筆者熟悉，近日，家樂福撤出西安引起了廣泛的關注。世界零售業(yè)巨頭法國家樂福在中國西部城市西安的唯一一家超市將在7月底停業(yè)。這是1995年起進入中國市場的全球第二大零售商首次收縮在華業(yè)務版圖。
據了解，家樂福自2005年進入西安以來，接連受挫。進入西安之初，家樂福謀劃在西安開3家超市，2005年12月6日，家樂福西安北大街店正式開業(yè)，但營業(yè)僅一年，便于2006年底關閉，兩個月后，家樂福西安小寨店開業(yè)。
而就是這家家樂福在西安的唯一一家超市將于7月28日正式停業(yè)。
中國日報鏈接：近幾年西安超市競爭激烈，華潤萬家、人人樂等多個中國本土超市以及全球連鎖企業(yè)沃爾瑪持續(xù)擴張，不斷開設新店。
“華潤萬家和人人樂都有自己的物流配送中心，家樂福在陜西只有一個店，根本沒有建立自己的采購體系，無法發(fā)揮自己全國物流配送的優(yōu)勢，也就導致自己的物流配送成本高于西安同類型其他超市，對于老百姓來說不夠價廉物美。”西安市商務局商貿服務管理處處長安建勇分析說。
負面新聞不斷，也影響了家樂福在西安的聲譽。２００７年，家樂福西安店因故意標高雞蛋原價再“打折”吸引顧客，被西安市物價局認定為價格欺詐進行通報批評并罰款１０萬元。同一年，家樂福西安店法國籍店長因勞動糾紛在店門前靜坐維權，也成為當地媒體報道的熱點。
連鎖零售企業(yè)是收縮還是擴張的
隨著中國經濟在金融危機中率先企穩(wěn)向好，外資商業(yè)巨頭加緊在華布局擴張，中國零售市場新一輪的競爭已經開始。但連續(xù)多年蟬聯中國零售行業(yè)“門店數冠軍”的家樂福將退居第二位了。據悉，目前沃爾瑪在中國已經有160多家門店，而家樂福目前門店數為145家，沃爾瑪門店數首度超過了家樂福，成為中國門店數量最多的外資零售企業(yè)。家樂福中國區(qū)公關總監(jiān)陳波近期透露，今年上半年家樂福僅增開了8家門店。
在不久前，家樂福首席執(zhí)行官羅盛中表示，將退出其銷售業(yè)績排名第三位以后的國家，準備加大在中國和印度的擴張步伐。
有業(yè)內人士認為，沃爾瑪在中國的大舉擴張，將會令家樂福在中國的地位更加尷尬。
公開資料顯示，2009年家樂福業(yè)績不夠理想，并曾兩次下調業(yè)績預期目標，曾有傳言稱家樂福將退出中國市場，其老對手沃爾瑪接盤，但遭到家樂福的官方否認。
家樂福在退出西安的同時，正謀劃擴大在河北的門店數量。家樂福（中國）公司北方區(qū)負責人陳鵬日前在一個論壇上透露了其大規(guī)模的擴張計劃：“預計今年年底，人們就會看到在河北省新增十幾家家樂福門店。”記者了解到，家樂福與河北保龍倉商業(yè)連鎖經營有限公司已進入實質性談判階段。如收購成功，家樂福將控股保龍倉，從而完成其進入中國市場以來第一筆收購業(yè)務。
同時，另一家國際巨頭沃爾瑪也加大了在中國的發(fā)展步伐。“2009年,沃爾瑪在中國開出55家店，超出了中國競爭對手全年開店的總和。未來沃爾瑪在中國的道路將走得更快更遠。”沃爾瑪（中國）投資發(fā)展有限公司高級地產經理呂志品說。
而新晉的競爭對手樂購在2009年新增17家門店、3家購地自建的購物中心和3家試水階段的便捷店，年增速超過30%，增幅也超過了家樂福。
財報顯示，家樂福2009年凈利潤從2008年的12.7億歐元降至3.27億歐元，下滑幅度高達74%。然而，家樂福在中國的業(yè)績獨好，第四季度同店銷售額增長3.1%，全年增長1.8%。2008年家樂福中國銷售額為338億元人民幣。
鏈接：6月8日《鳳凰財經報》消息
《家樂福為節(jié)約成本持續(xù)擴張，欲仿效沃爾瑪實行集權制》一文，據報道，就在最近數月內，家樂福華東區(qū)已有數名店長及區(qū)域經理、采購總監(jiān)等陸續(xù)離職。調查顯示，這些店長集體離職同家樂福正實行的“集權制”改革有較大的關系，包括店長權限的回收、薪酬問題、審計考核制度等。
中投顧問流通行業(yè)研究員黎雪榮認為，家樂福的經營特色之一就是特別重視本土化工作，從員工、商品、購物環(huán)境等都實行本土化。相對于沃爾瑪，家樂福更強調靈活性，而這種靈活性的劣勢就是成本增加，難以形成規(guī)模優(yōu)勢。所以在經營中，家樂福更看中毛利率而沃爾瑪則希望靠規(guī)模取勝。但是隨著家樂福規(guī)模越來越大，統(tǒng)一集權管理的重要性更加凸顯。
2005年，家樂福對中國區(qū)進行了大刀闊斧的改革，管理架構由三級調整為四級，新增了4個大區(qū)，新增的4個大區(qū)—東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區(qū)主管自行決定。
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區(qū)域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，在規(guī)模還沒有達到一定程度的時候，非集中采購可以節(jié)省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。
這一年，家樂福也加快了在中國跑馬圈地的速度，共新開了14家大賣場。2006年，家樂福中國計劃再新開20家大賣場，而這將創(chuàng)下其在中國拓展的最高速度。目前家樂福在中國有150多家門店，在未來4-5年內這一數目將擴大到300多家，也就是每年會新開25-30家店面。在過去，這一數字一直維持在每年20—25家，這說明家樂福未來在中國的擴張的步伐將會進一步提速。
然而，這種靈活性的經營方式對于前期家樂福在中國的發(fā)展起到了很好的效果，但是隨著門店數量的規(guī)模達到一定程度后，這種分散的經營方式不利于規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮，反而帶來了成本的增加，因此，統(tǒng)一集權管理、集中采購、配送再一次提上了家樂福的工作日程。家樂福意識到，必須打破原有傳統(tǒng)，采取區(qū)域采購部門與門店采購部門聯合采購，并建立區(qū)域物流體系，利用區(qū)域采購和配送來提高物流效率，降低成本。
黎雪榮同時指出，家樂福在中國市場取得的巨大的成功和它超乎尋常、徹底本土化的戰(zhàn)略以及靈活的經營特色密不可分。實行單店管理模式，將權力盡可能下放到門店店長手中。家樂福的采購與運營等主要經營權限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性，這種經營模式也成為其提升銷售業(yè)績的重要途徑。家樂福也正是由于實施靈活的本土化戰(zhàn)略，從而一舉超過了競爭對手沃爾瑪，而如今家樂福仿效沃爾瑪采取“集中制”管理模式后是否能繼續(xù)保持其在中國市場的領先地位還需要時間來證明。
中國連鎖零售企業(yè)的出路在何方
對于外資連鎖零售業(yè)在華擴張的速度已經被中國的本土連鎖企業(yè)所關注，不管是王府井、華潤萬家、人人樂等連鎖超市，在中國市場，只不過是外資企業(yè)看不上的小東西。當中國本土連鎖零售企業(yè)沒這個資金實力、管理體系、團隊規(guī)模、技術管理、服務體系、商品管理、品牌知名度、創(chuàng)新能力成熟的時候，問問本土企業(yè)應該如何學習外資企業(yè)的經驗和操作模式，有沒從中國國情出發(fā)，對終端市場情況了解如何，零售企業(yè)的戰(zhàn)略是什么樣的？外資零售企業(yè)的進入又是留給中國本土企業(yè)的什么樣的拷問和思考呢？
從零售市場來看，本土零售企業(yè)有沒有抓準市場實際情況，到底對消費市場了解有多少，對當地市場消費能力如何做分析，對消費者需求欲望掌握如何，市場時機需求怎么樣？有沒了解競爭對手狀況？以上的這些問題，本土零售企業(yè)從市場戰(zhàn)略是如何規(guī)劃呢？
筆者認為，一套成熟的企業(yè)體系缺乏，阻礙了整個企業(yè)的發(fā)展，因此，本土零售企業(yè)無法跟外資零售企業(yè)抗衡的原因，主要諸多方面的原因。
其一，選址不專業(yè)。國內本土零售企業(yè)，在進行開店經營時候，有一個誤區(qū)，覺得地方大就選這個地段作為主營位置，都沒進行科學合理的分析，你多經營是什么樣的商品，針對什么樣的人群，在這個地段分析人流量大與不大，有多少萬人口，交通是否方便，這些是導致本土零售企業(yè)經營失敗的重要環(huán)節(jié)。
其二，資金實力缺乏。相對本土零售企業(yè)來說，資金鏈是企業(yè)的生命線，如何控制，如何管理，如何投入有相應的盈利發(fā)展，有沒成正比，這個是企業(yè)最重要的管理機制了。
其三，市場經驗缺乏。本土零售企業(yè)在目前的發(fā)展現狀來看，跟外資零售企業(yè)無法抗衡，主要方面市場經驗缺乏，是零售業(yè)操作模式不成熟，對經營管理上欠缺。
其四，企業(yè)團隊不專業(yè)。在與外資零售企業(yè)相比，本土企業(yè)的團隊缺少眾多的專業(yè)知識，如操作與管理，欠缺綜合方面的認識，操作管理都難以熟練。
其五，規(guī)模不夠顯大。與外資企業(yè)相比，本土零售企業(yè)規(guī)模還很小，處于發(fā)展階段，市場還沒成熟，在規(guī)模小的環(huán)境中，給消費者有種不良的現象，顯而沒寬松的購物環(huán)境和不專業(yè)的超市。
其六，商品管理不到位。與外資零售企業(yè)相比，中國本土零售企業(yè)管理機制比較落后，除了人員的管理，缺乏電字系統(tǒng)的管理，往往是人員的管理商品，但是對于商品量大的話，就用手筆記很難以登記到很準確的數據，往往會出出錯，應該人員結合電子系統(tǒng)管理商品，比較又節(jié)約時間，數據又準確。
其七，賣場布局與商品陳列落后。對于中國本土零售企業(yè)來看，缺乏科學的合理布局，整體布局一設計不好，都會影響賣場商品的銷量，整體賣場布局是整個框架設計給顧客在這樣的環(huán)境下購物的，要讓顧客感覺布局比較有特色話，商品陳列也比較特色，對于整體高、中、低價位商品都有所分區(qū)陳列，這樣才易于消費者的選購，要創(chuàng)新，新的商品進入要如何擺放與陳列，這樣就比較吸引顧客購買。
其八，活動促銷策略跟不上。本土零售企業(yè)在終端活動時候，沒有鮮明的主題，吸引不了顧客消費者，應該了解終端顧客的需求，了解當地市場消費能力，了解當地市場現狀，了解本期季節(jié)性活動的目的，比如活動：打折銷售、買多少送多少、積分會員銷售、抽獎活動、體驗活動、送禮品活動、送現金活動、表演活動等等一系列活動，這些都是拉動中斷促銷的途徑。
其九，缺乏創(chuàng)新模式。本土零售企業(yè)在市場上整體運作，依然陳舊，對終端市場沒有進行科學的合理分析。缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，運作上沒能尋找到終端市場上的突破口，應該科學的合理分析，了解市場，了解終端，了解當地消費能力，了解顧客的需求，制定一套創(chuàng)新的商業(yè)模式。
其十，服務體系缺乏。零售企業(yè)最不能缺少的是服務了，因為服務是帶動消費者成交的基礎，不管是在超市還是在商店也好，服務至關為重要，零售企業(yè)要意識到服務是企業(yè)發(fā)展的重要準則，如在超市可以幫顧客解決他們需求的一些問題，可以幫顧客迪籃子，可以幫拿東西，可以指明顧客需求的購買商品專區(qū)等等。
國內本土零售企業(yè)的發(fā)展都往往受到外資零售企業(yè)的控制和瓜分市場，在這個競爭激烈的市場當中，沃爾瑪、家樂福的挺進中國業(yè)務，給中國本土零售企業(yè)最大的痛處在于出路？這個問題是國內眾多本土零售企業(yè)多敏感的話題，也是經常會生病的地方。無論是在主觀和客觀方面，對于本土零售企業(yè)來看，總之就是缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)操作模式。
筆者認為，在未來的中國零售業(yè)市場，中國市場將會有越來越多的外資企業(yè)進駐中國，企圖是瓜分中國市場，占領中國市場份額。
相比之下，全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福依然大步在加速擴張開店，國內本土零售企業(yè)遭遇到沖擊和難以發(fā)展的現狀，同樣是留給中國本土零售企業(yè)的拷問和思考。
總而言之，全球的連鎖企業(yè)都面臨了很大競爭和挑戰(zhàn)，在區(qū)域范圍內也是如此，但是如何找到市場的突破口，怎么樣才能走出這樣的困境呢？是眾多零售企業(yè)最痛苦的一件事情，在筆者看來，零售企業(yè)應該在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，不斷充電，不斷學習，不斷思考和分析，科學合理分析目前發(fā)展現狀，制定出一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，這樣才能在市場競爭當中脫穎而出。企業(yè)要發(fā)展，應該注重內外功的修煉，資源整合，一切從實際出發(fā)，遵循市場發(fā)展規(guī)律。
張紅輝：著名品牌營銷專家，資深企業(yè)管理營銷策劃人，實戰(zhàn)市場操盤手，中國化妝品市場探索者和市場研究人員，中國美容化妝品行業(yè)十大經理人，在企業(yè)運盤、營銷策劃、終端操作、日化店管理、藥妝操作、培訓以及企業(yè)管理有一線經驗，曾擔任過多家大型知名化妝品企業(yè)銷售經理、大區(qū)總監(jiān)、企劃總監(jiān)、事業(yè)部總監(jiān)（副總）、運營總監(jiān)，銷售總監(jiān)等職位，現任某家知名大型化妝品企業(yè)營銷總監(jiān)。具有多年的化妝品行業(yè)營銷管理和企業(yè)策劃實戰(zhàn)經驗，是國內眾多紙媒和化妝品行業(yè)媒體特約人，《中國洗滌化妝品周報》、《精品日化》、等雜志的特約撰稿人，《商界》媒體專訪人，在眾多網絡媒體特約有多篇文章發(fā)表，如網絡媒體：全球品牌網、品牌中國網、C2CC中國化妝品網、亞美中國化妝品網、中國營銷傳播網、美容化妝品網、中國美容化妝品網、中國國際美容網、中國化妝品招商網、中國美容人才網、美容門戶網、中華品牌管理網、管理人網、體面網等眾多媒體網傳播，于眾多家網絡媒體設有個人專欄。
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