新競爭環境下的連鎖業與信息管理
時間:2011-04-07 16:01來源: 作者:張紅輝
2010-09-29 | 過去的連鎖企業快速發展，帶動了當今社會零售業市場經濟的高速增長，在零售業中取得了非常不錯的成績，以全球連鎖巨頭零售業沃爾瑪、家樂福為代表的企業，留給中國本土連鎖企業的思考又是怎么樣的？到底他們在中國市場環境中又有什么樣的發展現狀，對于中國本土的連鎖超市又是什么樣的拷問和思考？在強大的零售業企業沃爾瑪、家樂福為代表的外資分子，在中國市場，他們只不過是眾多連鎖企業的模仿對象，同樣在這個新的環境中又是如何突破和面臨前所未有的巨大挑戰呢？
以上種種相關問題，帶給這些外資連鎖企業在中國新環境下的拷問成了他們不可忽視的一個重要話題，為何要進軍中國市場？從中國發展的角度來說：只不過是看好中國這么大的發展中國家，人口多，市場需求量大。從國際經濟發展來看，中國這塊肥沃的市場一直以來都成為眾多國家所瞄準的肥肉市場，無論是不同的行業領域都是大市場，從此中國市場成為國際市場中最主要的一塊區域市場。
于此至今，企業要發展，應該求得創新，尋找市場的突破口。在筆者認為，外資零售企業進駐中國市場越來越洶涌，來勢洶洶，本土零售企業遭到沖擊和面臨前所未有的挑戰和競爭重重，那本土零售企業如何走出這樣的困境，如何走出這樣的困局呢？筆者之言：一切從實際出發，遵循市場的發展規律。
新環境下連鎖企業的拷問和發展現狀
就沃爾瑪來說吧，在中國市場零售業中壟斷地位每年都有所提升，造成中國本土的連鎖超市難以發展和面臨了很大競爭。
沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2010年6月27日，已經在全國20個省的99個城市開設了187家商場，在全國創造了超過50,000個就業機會。
沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發展委員會”，以加速推動女性的職業發展。
對于中國市場這方面來說，沃爾瑪還沒碰到水土不服的跡象，而且在中國市場的擴張速度都在加速，企圖還是想壟斷中國連鎖零售業的市場，快速占領市場，一支獨秀。但不可否認的是，沃爾瑪在中國市場的成熟發展慢慢被受認可，在市場終端來看，依然去沃爾瑪消費的人剩數不清，像沃爾瑪這么寬松和良好的購物環境下，許多消費者都養成了這樣的消費習慣經常到沃爾瑪消費。
聯商網消息：近日，沃爾瑪旗下兩家山姆會員店——北京亦莊店和上海浦東店，已開始會員辦理工作，這意味著這兩家店的開業進入倒計時階段。
山姆店以會員制為特色，一般開業前3－6個月開始會員的辦理工作，會員分為個人會員和商業會員兩種。消息人士告訴聯商網，現在沃爾瑪高層對于開店給各個區域的壓力比較大，同時之前開業的山姆店經營業績較好，因此加快了全國開店的力度。記者獲悉，北京亦莊店已定下10月底開業，上海浦東店原計劃12月開業，現在工期進程加快，不排除提前開業的可能。
現在全國共有4家山姆會員店，近日，在杭州、蘇州、寧波、青島、大連等地均有擴展動作。這次，北京亦莊店開業后將是北京第二家山姆店，而上海浦東店則為華東區首店。
新環境連鎖零售企業面臨的挑戰和競爭
曾經在國際零售業中排名第一的沃爾瑪，以國際500強企業中脫穎而出，取得了相當可觀的業績，也是眾多連鎖企業中學習的好榜樣，同樣這些年來都面臨了很大的競爭和巨大的挑戰。
以家樂福進軍中國市場以來，都取得了很大成就，而且都在加速擴張。在中國市場發展方面，沃爾瑪成為家樂福的最大競爭對手，家樂福這些年在中國市場發展一直取得良好的業績，但是同樣有很多不良的地方。家樂福在一些區域發展的水土不服跡象，給家樂福企業留下了重大的影響，但是總體不影響家樂福的擴張戰略。
據筆者熟悉，近日，家樂福撤出西安引起了廣泛的關注。世界零售業巨頭法國家樂福在中國西部城市西安的唯一一家超市將在7月底停業。這是1995年起進入中國市場的全球第二大零售商首次收縮在華業務版圖。
據了解，家樂福自2005年進入西安以來，接連受挫。進入西安之初，家樂福謀劃在西安開3家超市，2005年12月6日，家樂福西安北大街店正式開業，但營業僅一年，便于2006年底關閉，兩個月后，家樂福西安小寨店開業。
而就是這家家樂福在西安的唯一一家超市將于7月28日正式停業。
中國日報鏈接：近幾年西安超市競爭激烈，華潤萬家、人人樂等多個中國本土超市以及全球連鎖企業沃爾瑪持續擴張，不斷開設新店。
“華潤萬家和人人樂都有自己的物流配送中心，家樂福在陜西只有一個店，根本沒有建立自己的采購體系，無法發揮自己全國物流配送的優勢，也就導致自己的物流配送成本高于西安同類型其他超市，對于老百姓來說不夠價廉物美�！蔽靼彩猩虅站稚藤Q服務管理處處長安建勇分析說。
負面新聞不斷，也影響了家樂福在西安的聲譽。２００７年，家樂福西安店因故意標高雞蛋原價再“打折”吸引顧客，被西安市物價局認定為價格欺詐進行通報批評并罰款１０萬元。同一年，家樂福西安店法國籍店長因勞動糾紛在店門前靜坐維權，也成為當地媒體報道的熱點。
連鎖零售企業是收縮還是擴張的
隨著中國經濟在金融危機中率先企穩向好，外資商業巨頭加緊在華布局擴張，中國零售市場新一輪的競爭已經開始。但連續多年蟬聯中國零售行業“門店數冠軍”的家樂福將退居第二位了。據悉，目前沃爾瑪在中國已經有160多家門店，而家樂福目前門店數為145家，沃爾瑪門店數首度超過了家樂福，成為中國門店數量最多的外資零售企業。家樂福中國區公關總監陳波近期透露，今年上半年家樂福僅增開了8家門店。
在不久前，家樂福首席執行官羅盛中表示，將退出其銷售業績排名第三位以后的國家，準備加大在中國和印度的擴張步伐。
有業內人士認為，沃爾瑪在中國的大舉擴張，將會令家樂福在中國的地位更加尷尬。
公開資料顯示，2009年家樂福業績不夠理想，并曾兩次下調業績預期目標，曾有傳言稱家樂福將退出中國市場，其老對手沃爾瑪接盤，但遭到家樂福的官方否認。
家樂福在退出西安的同時，正謀劃擴大在河北的門店數量。家樂福（中國）公司北方區負責人陳鵬日前在一個論壇上透露了其大規模的擴張計劃：“預計今年年底，人們就會看到在河北省新增十幾家家樂福門店。”記者了解到，家樂福與河北保龍倉商業連鎖經營有限公司已進入實質性談判階段。如收購成功，家樂福將控股保龍倉，從而完成其進入中國市場以來第一筆收購業務。
同時，另一家國際巨頭沃爾瑪也加大了在中國的發展步伐。“2009年,沃爾瑪在中國開出55家店，超出了中國競爭對手全年開店的總和。未來沃爾瑪在中國的道路將走得更快更遠�！蔽譅柆敚ㄖ袊┩顿Y發展有限公司高級地產經理呂志品說。
而新晉的競爭對手樂購在2009年新增17家門店、3家購地自建的購物中心和3家試水階段的便捷店，年增速超過30%，增幅也超過了家樂福。
財報顯示，家樂福2009年凈利潤從2008年的12.7億歐元降至3.27億歐元，下滑幅度高達74%。然而，家樂福在中國的業績獨好，第四季度同店銷售額增長3.1%，全年增長1.8%。2008年家樂福中國銷售額為338億元人民幣。
鏈接：6月8日《鳳凰財經報》消息
《家樂福為節約成本持續擴張，欲仿效沃爾瑪實行集權制》一文，據報道，就在最近數月內，家樂福華東區已有數名店長及區域經理、采購總監等陸續離職。調查顯示，這些店長集體離職同家樂福正實行的“集權制”改革有較大的關系，包括店長權限的回收、薪酬問題、審計考核制度等。
中投顧問流通行業研究員黎雪榮認為，家樂福的經營特色之一就是特別重視本土化工作，從員工、商品、購物環境等都實行本土化。相對于沃爾瑪，家樂福更強調靈活性，而這種靈活性的劣勢就是成本增加，難以形成規模優勢。所以在經營中，家樂福更看中毛利率而沃爾瑪則希望靠規模取勝。但是隨著家樂福規模越來越大，統一集權管理的重要性更加凸顯。
2005年，家樂福對中國區進行了大刀闊斧的改革，管理架構由三級調整為四級，新增了4個大區，新增的4個大區—東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決定。
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，在規模還沒有達到一定程度的時候，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。
這一年，家樂福也加快了在中國跑馬圈地的速度，共新開了14家大賣場。2006年，家樂福中國計劃再新開20家大賣場，而這將創下其在中國拓展的最高速度。目前家樂福在中國有150多家門店，在未來4-5年內這一數目將擴大到300多家，也就是每年會新開25-30家店面。在過去，這一數字一直維持在每年20—25家，這說明家樂福未來在中國的擴張的步伐將會進一步提速。
然而，這種靈活性的經營方式對于前期家樂福在中國的發展起到了很好的效果，但是隨著門店數量的規模達到一定程度后，這種分散的經營方式不利于規模優勢的發揮，反而帶來了成本的增加，因此，統一集權管理、集中采購、配送再一次提上了家樂福的工作日程。家樂福意識到，必須打破原有傳統，采取區域采購部門與門店采購部門聯合采購，并建立區域物流體系，利用區域采購和配送來提高物流效率，降低成本。
黎雪榮同時指出，家樂福在中國市場取得的巨大的成功和它超乎尋常、徹底本土化的戰略以及靈活的經營特色密不可分。實行單店管理模式，將權力盡可能下放到門店店長手中。家樂福的采購與運營等主要經營權限很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性，這種經營模式也成為其提升銷售業績的重要途徑。家樂福也正是由于實施靈活的本土化戰略，從而一舉超過了競爭對手沃爾瑪，而如今家樂福仿效沃爾瑪采取“集中制”管理模式后是否能繼續保持其在中國市場的領先地位還需要時間來證明。
中國連鎖零售企業的出路在何方
對于外資連鎖零售業在華擴張的速度已經被中國的本土連鎖企業所關注，不管是王府井、華潤萬家、人人樂等連鎖超市，在中國市場，只不過是外資企業看不上的小東西。當中國本土連鎖零售企業沒這個資金實力、管理體系、團隊規模、技術管理、服務體系、商品管理、品牌知名度、創新能力成熟的時候，問問本土企業應該如何學習外資企業的經驗和操作模式，有沒從中國國情出發，對終端市場情況了解如何，零售企業的戰略是什么樣的？外資零售企業的進入又是留給中國本土企業的什么樣的拷問和思考呢？
從零售市場來看，本土零售企業有沒有抓準市場實際情況，到底對消費市場了解有多少，對當地市場消費能力如何做分析，對消費者需求欲望掌握如何，市場時機需求怎么樣？有沒了解競爭對手狀況？以上的這些問題，本土零售企業從市場戰略是如何規劃呢？
筆者認為，一套成熟的企業體系缺乏，阻礙了整個企業的發展，因此，本土零售企業無法跟外資零售企業抗衡的原因，主要諸多方面的原因。
其一，選址不專業。國內本土零售企業，在進行開店經營時候，有一個誤區，覺得地方大就選這個地段作為主營位置，都沒進行科學合理的分析，你多經營是什么樣的商品，針對什么樣的人群，在這個地段分析人流量大與不大，有多少萬人口，交通是否方便，這些是導致本土零售企業經營失敗的重要環節。
其二，資金實力缺乏。相對本土零售企業來說，資金鏈是企業的生命線，如何控制，如何管理，如何投入有相應的盈利發展，有沒成正比，這個是企業最重要的管理機制了。
其三，市場經驗缺乏。本土零售企業在目前的發展現狀來看，跟外資零售企業無法抗衡，主要方面市場經驗缺乏，是零售業操作模式不成熟，對經營管理上欠缺。
其四，企業團隊不專業。在與外資零售企業相比，本土企業的團隊缺少眾多的專業知識，如操作與管理，欠缺綜合方面的認識，操作管理都難以熟練。
其五，規模不夠顯大。與外資企業相比，本土零售企業規模還很小，處于發展階段，市場還沒成熟，在規模小的環境中，給消費者有種不良的現象，顯而沒寬松的購物環境和不專業的超市。
其六，商品管理不到位。與外資零售企業相比，中國本土零售企業管理機制比較落后，除了人員的管理，缺乏電字系統的管理，往往是人員的管理商品，但是對于商品量大的話，就用手筆記很難以登記到很準確的數據，往往會出出錯，應該人員結合電子系統管理商品，比較又節約時間，數據又準確。
其七，賣場布局與商品陳列落后。對于中國本土零售企業來看，缺乏科學的合理布局，整體布局一設計不好，都會影響賣場商品的銷量，整體賣場布局是整個框架設計給顧客在這樣的環境下購物的，要讓顧客感覺布局比較有特色話，商品陳列也比較特色，對于整體高、中、低價位商品都有所分區陳列，這樣才易于消費者的選購，要創新，新的商品進入要如何擺放與陳列，這樣就比較吸引顧客購買。
其八，活動促銷策略跟不上。本土零售企業在終端活動時候，沒有鮮明的主題，吸引不了顧客消費者，應該了解終端顧客的需求，了解當地市場消費能力，了解當地市場現狀，了解本期季節性活動的目的，比如活動：打折銷售、買多少送多少、積分會員銷售、抽獎活動、體驗活動、送禮品活動、送現金活動、表演活動等等一系列活動，這些都是拉動中斷促銷的途徑。
其九，缺乏創新模式。本土零售企業在市場上整體運作，依然陳舊，對終端市場沒有進行科學的合理分析。缺乏一套創新的商業發展模式，運作上沒能尋找到終端市場上的突破口，應該科學的合理分析，了解市場，了解終端，了解當地消費能力，了解顧客的需求，制定一套創新的商業模式。
其十，服務體系缺乏。零售企業最不能缺少的是服務了，因為服務是帶動消費者成交的基礎，不管是在超市還是在商店也好，服務至關為重要，零售企業要意識到服務是企業發展的重要準則，如在超市可以幫顧客解決他們需求的一些問題，可以幫顧客迪籃子，可以幫拿東西，可以指明顧客需求的購買商品專區等等。
國內本土零售企業的發展都往往受到外資零售企業的控制和瓜分市場，在這個競爭激烈的市場當中，沃爾瑪、家樂福的挺進中國業務，給中國本土零售企業最大的痛處在于出路？這個問題是國內眾多本土零售企業多敏感的話題，也是經常會生病的地方。無論是在主觀和客觀方面，對于本土零售企業來看，總之就是缺乏一套創新的商業操作模式。
筆者認為，在未來的中國零售業市場，中國市場將會有越來越多的外資企業進駐中國，企圖是瓜分中國市場，占領中國市場份額。
相比之下，全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福依然大步在加速擴張開店，國內本土零售企業遭遇到沖擊和難以發展的現狀，同樣是留給中國本土零售企業的拷問和思考。
總而言之，全球的連鎖企業都面臨了很大競爭和挑戰，在區域范圍內也是如此，但是如何找到市場的突破口，怎么樣才能走出這樣的困境呢？是眾多零售企業最痛苦的一件事情，在筆者看來，零售企業應該在發展中不斷創新，不斷充電，不斷學習，不斷思考和分析，科學合理分析目前發展現狀，制定出一套創新的商業發展模式，這樣才能在市場競爭當中脫穎而出。企業要發展，應該注重內外功的修煉，資源整合，一切從實際出發，遵循市場發展規律。
張紅輝：著名品牌營銷專家，資深企業管理營銷策劃人，實戰市場操盤手，中國化妝品市場探索者和市場研究人員，中國美容化妝品行業十大經理人，在企業運盤、營銷策劃、終端操作、日化店管理、藥妝操作、培訓以及企業管理有一線經驗，曾擔任過多家大型知名化妝品企業銷售經理、大區總監、企劃總監、事業部總監（副總）、運營總監，銷售總監等職位，現任某家知名大型化妝品企業營銷總監。具有多年的化妝品行業營銷管理和企業策劃實戰經驗，是國內眾多紙媒和化妝品行業媒體特約人，《中國洗滌化妝品周報》、《精品日化》、等雜志的特約撰稿人，《商界》媒體專訪人，在眾多網絡媒體特約有多篇文章發表，如網絡媒體：全球品牌網、品牌中國網、C2CC中國化妝品網、亞美中國化妝品網、中國營銷傳播網、美容化妝品網、中國美容化妝品網、中國國際美容網、中國化妝品招商網、中國美容人才網、美容門戶網、中華品牌管理網、管理人網、體面網等眾多媒體網傳播，于眾多家網絡媒體設有個人專欄。
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