新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的連鎖業(yè)與信息管理
時(shí)間:2011-04-07 16:01來源: 作者:張紅輝
2010-09-29 | 過去的連鎖企業(yè)快速發(fā)展，帶動(dòng)了當(dāng)今社會(huì)零售業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，在零售業(yè)中取得了非常不錯(cuò)的成績(jī)，以全球連鎖巨頭零售業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的企業(yè)，留給中國本土連鎖企業(yè)的思考又是怎么樣的？到底他們?cè)谥袊袌?chǎng)環(huán)境中又有什么樣的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)于中國本土的連鎖超市又是什么樣的拷問和思考？在強(qiáng)大的零售業(yè)企業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的外資分子，在中國市場(chǎng)，他們只不過是眾多連鎖企業(yè)的模仿對(duì)象，同樣在這個(gè)新的環(huán)境中又是如何突破和面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)呢？
以上種種相關(guān)問題，帶給這些外資連鎖企業(yè)在中國新環(huán)境下的拷問成了他們不可忽視的一個(gè)重要話題，為何要進(jìn)軍中國市場(chǎng)？從中國發(fā)展的角度來說：只不過是看好中國這么大的發(fā)展中國家，人口多，市場(chǎng)需求量大。從國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展來看，中國這塊肥沃的市場(chǎng)一直以來都成為眾多國家所瞄準(zhǔn)的肥肉市場(chǎng)，無論是不同的行業(yè)領(lǐng)域都是大市場(chǎng)，從此中國市場(chǎng)成為國際市場(chǎng)中最主要的一塊區(qū)域市場(chǎng)。
于此至今，企業(yè)要發(fā)展，應(yīng)該求得創(chuàng)新，尋找市場(chǎng)的突破口。在筆者認(rèn)為，外資零售企業(yè)進(jìn)駐中國市場(chǎng)越來越?jīng)坝浚瑏韯?shì)洶洶，本土零售企業(yè)遭到?jīng)_擊和面臨前所未有的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)重重，那本土零售企業(yè)如何走出這樣的困境，如何走出這樣的困局呢？筆者之言：一切從實(shí)際出發(fā)，遵循市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律。
新環(huán)境下連鎖企業(yè)的拷問和發(fā)展現(xiàn)狀
就沃爾瑪來說吧，在中國市場(chǎng)零售業(yè)中壟斷地位每年都有所提升，造成中國本土的連鎖超市難以發(fā)展和面臨了很大競(jìng)爭(zhēng)。
沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，截至2010年6月27日，已經(jīng)在全國20個(gè)省的99個(gè)城市開設(shè)了187家商場(chǎng)，在全國創(chuàng)造了超過50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。
沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時(shí)，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中女性管理者占比達(dá)43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)”，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。
對(duì)于中國市場(chǎng)這方面來說，沃爾瑪還沒碰到水土不服的跡象，而且在中國市場(chǎng)的擴(kuò)張速度都在加速，企圖還是想壟斷中國連鎖零售業(yè)的市場(chǎng)，快速占領(lǐng)市場(chǎng)，一支獨(dú)秀。但不可否認(rèn)的是，沃爾瑪在中國市場(chǎng)的成熟發(fā)展慢慢被受認(rèn)可，在市場(chǎng)終端來看，依然去沃爾瑪消費(fèi)的人剩數(shù)不清，像沃爾瑪這么寬松和良好的購物環(huán)境下，許多消費(fèi)者都養(yǎng)成了這樣的消費(fèi)習(xí)慣經(jīng)常到沃爾瑪消費(fèi)。
聯(lián)商網(wǎng)消息：近日，沃爾瑪旗下兩家山姆會(huì)員店——北京亦莊店和上海浦東店，已開始會(huì)員辦理工作，這意味著這兩家店的開業(yè)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)階段。
山姆店以會(huì)員制為特色，一般開業(yè)前3－6個(gè)月開始會(huì)員的辦理工作，會(huì)員分為個(gè)人會(huì)員和商業(yè)會(huì)員兩種。消息人士告訴聯(lián)商網(wǎng)，現(xiàn)在沃爾瑪高層對(duì)于開店給各個(gè)區(qū)域的壓力比較大，同時(shí)之前開業(yè)的山姆店經(jīng)營業(yè)績(jī)較好，因此加快了全國開店的力度。記者獲悉，北京亦莊店已定下10月底開業(yè)，上海浦東店原計(jì)劃12月開業(yè)，現(xiàn)在工期進(jìn)程加快，不排除提前開業(yè)的可能。
現(xiàn)在全國共有4家山姆會(huì)員店，近日，在杭州、蘇州、寧波、青島、大連等地均有擴(kuò)展動(dòng)作。這次，北京亦莊店開業(yè)后將是北京第二家山姆店，而上海浦東店則為華東區(qū)首店。
新環(huán)境連鎖零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)
曾經(jīng)在國際零售業(yè)中排名第一的沃爾瑪，以國際500強(qiáng)企業(yè)中脫穎而出，取得了相當(dāng)可觀的業(yè)績(jī)，也是眾多連鎖企業(yè)中學(xué)習(xí)的好榜樣，同樣這些年來都面臨了很大的競(jìng)爭(zhēng)和巨大的挑戰(zhàn)。
以家樂福進(jìn)軍中國市場(chǎng)以來，都取得了很大成就，而且都在加速擴(kuò)張。在中國市場(chǎng)發(fā)展方面，沃爾瑪成為家樂福的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，家樂福這些年在中國市場(chǎng)發(fā)展一直取得良好的業(yè)績(jī)，但是同樣有很多不良的地方。家樂福在一些區(qū)域發(fā)展的水土不服跡象，給家樂福企業(yè)留下了重大的影響，但是總體不影響家樂福的擴(kuò)張戰(zhàn)略。
據(jù)筆者熟悉，近日，家樂福撤出西安引起了廣泛的關(guān)注。世界零售業(yè)巨頭法國家樂福在中國西部城市西安的唯一一家超市將在7月底停業(yè)。這是1995年起進(jìn)入中國市場(chǎng)的全球第二大零售商首次收縮在華業(yè)務(wù)版圖。
據(jù)了解，家樂福自2005年進(jìn)入西安以來，接連受挫。進(jìn)入西安之初，家樂福謀劃在西安開3家超市，2005年12月6日，家樂福西安北大街店正式開業(yè)，但營業(yè)僅一年，便于2006年底關(guān)閉，兩個(gè)月后，家樂福西安小寨店開業(yè)。
而就是這家家樂福在西安的唯一一家超市將于7月28日正式停業(yè)。
中國日?qǐng)?bào)鏈接：近幾年西安超市競(jìng)爭(zhēng)激烈，華潤萬家、人人樂等多個(gè)中國本土超市以及全球連鎖企業(yè)沃爾瑪持續(xù)擴(kuò)張，不斷開設(shè)新店。
“華潤萬家和人人樂都有自己的物流配送中心，家樂福在陜西只有一個(gè)店，根本沒有建立自己的采購體系，無法發(fā)揮自己全國物流配送的優(yōu)勢(shì)，也就導(dǎo)致自己的物流配送成本高于西安同類型其他超市，對(duì)于老百姓來說不夠價(jià)廉物美。”西安市商務(wù)局商貿(mào)服務(wù)管理處處長(zhǎng)安建勇分析說。
負(fù)面新聞不斷，也影響了家樂福在西安的聲譽(yù)。２００７年，家樂福西安店因故意標(biāo)高雞蛋原價(jià)再“打折”吸引顧客，被西安市物價(jià)局認(rèn)定為價(jià)格欺詐進(jìn)行通報(bào)批評(píng)并罰款１０萬元。同一年，家樂福西安店法國籍店長(zhǎng)因勞動(dòng)糾紛在店門前靜坐維權(quán)，也成為當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道的熱點(diǎn)。
連鎖零售企業(yè)是收縮還是擴(kuò)張的
隨著中國經(jīng)濟(jì)在金融危機(jī)中率先企穩(wěn)向好，外資商業(yè)巨頭加緊在華布局?jǐn)U張，中國零售市場(chǎng)新一輪的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始。但連續(xù)多年蟬聯(lián)中國零售行業(yè)“門店數(shù)冠軍”的家樂福將退居第二位了。據(jù)悉，目前沃爾瑪在中國已經(jīng)有160多家門店，而家樂福目前門店數(shù)為145家，沃爾瑪門店數(shù)首度超過了家樂福，成為中國門店數(shù)量最多的外資零售企業(yè)。家樂福中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳波近期透露，今年上半年家樂福僅增開了8家門店。
在不久前，家樂福首席執(zhí)行官羅盛中表示，將退出其銷售業(yè)績(jī)排名第三位以后的國家，準(zhǔn)備加大在中國和印度的擴(kuò)張步伐。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪在中國的大舉擴(kuò)張，將會(huì)令家樂福在中國的地位更加尷尬。
公開資料顯示，2009年家樂福業(yè)績(jī)不夠理想，并曾兩次下調(diào)業(yè)績(jī)預(yù)期目標(biāo)，曾有傳言稱家樂福將退出中國市場(chǎng)，其老對(duì)手沃爾瑪接盤，但遭到家樂福的官方否認(rèn)。
家樂福在退出西安的同時(shí)，正謀劃擴(kuò)大在河北的門店數(shù)量。家樂福（中國）公司北方區(qū)負(fù)責(zé)人陳鵬日前在一個(gè)論壇上透露了其大規(guī)模的擴(kuò)張計(jì)劃：“預(yù)計(jì)今年年底，人們就會(huì)看到在河北省新增十幾家家樂福門店。”記者了解到，家樂福與河北保龍倉商業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談判階段。如收購成功，家樂福將控股保龍倉，從而完成其進(jìn)入中國市場(chǎng)以來第一筆收購業(yè)務(wù)。
同時(shí)，另一家國際巨頭沃爾瑪也加大了在中國的發(fā)展步伐。“2009年,沃爾瑪在中國開出55家店，超出了中國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全年開店的總和。未來沃爾瑪在中國的道路將走得更快更遠(yuǎn)。”沃爾瑪（中國）投資發(fā)展有限公司高級(jí)地產(chǎn)經(jīng)理呂志品說。
而新晉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂購在2009年新增17家門店、3家購地自建的購物中心和3家試水階段的便捷店，年增速超過30%，增幅也超過了家樂福。
財(cái)報(bào)顯示，家樂福2009年凈利潤從2008年的12.7億歐元降至3.27億歐元，下滑幅度高達(dá)74%。然而，家樂福在中國的業(yè)績(jī)獨(dú)好，第四季度同店銷售額增長(zhǎng)3.1%，全年增長(zhǎng)1.8%。2008年家樂福中國銷售額為338億元人民幣。
鏈接：6月8日《鳳凰財(cái)經(jīng)報(bào)》消息
《家樂福為節(jié)約成本持續(xù)擴(kuò)張，欲仿效沃爾瑪實(shí)行集權(quán)制》一文，據(jù)報(bào)道，就在最近數(shù)月內(nèi)，家樂福華東區(qū)已有數(shù)名店長(zhǎng)及區(qū)域經(jīng)理、采購總監(jiān)等陸續(xù)離職。調(diào)查顯示，這些店長(zhǎng)集體離職同家樂福正實(shí)行的“集權(quán)制”改革有較大的關(guān)系，包括店長(zhǎng)權(quán)限的回收、薪酬問題、審計(jì)考核制度等。
中投顧問流通行業(yè)研究員黎雪榮認(rèn)為，家樂福的經(jīng)營特色之一就是特別重視本土化工作，從員工、商品、購物環(huán)境等都實(shí)行本土化。相對(duì)于沃爾瑪，家樂福更強(qiáng)調(diào)靈活性，而這種靈活性的劣勢(shì)就是成本增加，難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。所以在經(jīng)營中，家樂福更看中毛利率而沃爾瑪則希望靠規(guī)模取勝。但是隨著家樂福規(guī)模越來越大，統(tǒng)一集權(quán)管理的重要性更加凸顯。
2005年，家樂福對(duì)中國區(qū)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，管理架構(gòu)由三級(jí)調(diào)整為四級(jí)，新增了4個(gè)大區(qū)，新增的4個(gè)大區(qū)—東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機(jī)構(gòu)分別設(shè)在上海、成都、廣州、北京，這4個(gè)大區(qū)相比以前的7個(gè)區(qū)域擁有較大的獨(dú)立性和自主權(quán)，80%的事情都由上述大區(qū)主管自行決定。
這次管理構(gòu)架的調(diào)整，實(shí)際上就是家樂福本土化策略的進(jìn)一步徹底化，延伸到了區(qū)域性本土化的層面。比如考慮到中國內(nèi)地物流運(yùn)輸方面的局限性，在規(guī)模還沒有達(dá)到一定程度的時(shí)候，非集中采購可以節(jié)省費(fèi)用和成本。家樂福的生鮮產(chǎn)品都在當(dāng)?shù)夭少彛?0%的日雜貨物也靠當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商或者全國供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)提供。
這一年，家樂福也加快了在中國跑馬圈地的速度，共新開了14家大賣場(chǎng)。2006年，家樂福中國計(jì)劃再新開20家大賣場(chǎng)，而這將創(chuàng)下其在中國拓展的最高速度。目前家樂福在中國有150多家門店，在未來4-5年內(nèi)這一數(shù)目將擴(kuò)大到300多家，也就是每年會(huì)新開25-30家店面。在過去，這一數(shù)字一直維持在每年20—25家，這說明家樂福未來在中國的擴(kuò)張的步伐將會(huì)進(jìn)一步提速。
然而，這種靈活性的經(jīng)營方式對(duì)于前期家樂福在中國的發(fā)展起到了很好的效果，但是隨著門店數(shù)量的規(guī)模達(dá)到一定程度后，這種分散的經(jīng)營方式不利于規(guī)模優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，反而帶來了成本的增加，因此，統(tǒng)一集權(quán)管理、集中采購、配送再一次提上了家樂福的工作日程。家樂福意識(shí)到，必須打破原有傳統(tǒng)，采取區(qū)域采購部門與門店采購部門聯(lián)合采購，并建立區(qū)域物流體系，利用區(qū)域采購和配送來提高物流效率，降低成本。
黎雪榮同時(shí)指出，家樂福在中國市場(chǎng)取得的巨大的成功和它超乎尋常、徹底本土化的戰(zhàn)略以及靈活的經(jīng)營特色密不可分。實(shí)行單店管理模式，將權(quán)力盡可能下放到門店店長(zhǎng)手中。家樂福的采購與運(yùn)營等主要經(jīng)營權(quán)限很大程度上由各個(gè)門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動(dòng)各地門店的積極性，這種經(jīng)營模式也成為其提升銷售業(yè)績(jī)的重要途徑。家樂福也正是由于實(shí)施靈活的本土化戰(zhàn)略，從而一舉超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪，而如今家樂福仿效沃爾瑪采取“集中制”管理模式后是否能繼續(xù)保持其在中國市場(chǎng)的領(lǐng)先地位還需要時(shí)間來證明。
中國連鎖零售企業(yè)的出路在何方
對(duì)于外資連鎖零售業(yè)在華擴(kuò)張的速度已經(jīng)被中國的本土連鎖企業(yè)所關(guān)注，不管是王府井、華潤萬家、人人樂等連鎖超市，在中國市場(chǎng)，只不過是外資企業(yè)看不上的小東西。當(dāng)中國本土連鎖零售企業(yè)沒這個(gè)資金實(shí)力、管理體系、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、技術(shù)管理、服務(wù)體系、商品管理、品牌知名度、創(chuàng)新能力成熟的時(shí)候，問問本土企業(yè)應(yīng)該如何學(xué)習(xí)外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和操作模式，有沒從中國國情出發(fā)，對(duì)終端市場(chǎng)情況了解如何，零售企業(yè)的戰(zhàn)略是什么樣的？外資零售企業(yè)的進(jìn)入又是留給中國本土企業(yè)的什么樣的拷問和思考呢？
從零售市場(chǎng)來看，本土零售企業(yè)有沒有抓準(zhǔn)市場(chǎng)實(shí)際情況，到底對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)了解有多少，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)能力如何做分析，對(duì)消費(fèi)者需求欲望掌握如何，市場(chǎng)時(shí)機(jī)需求怎么樣？有沒了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況？以上的這些問題，本土零售企業(yè)從市場(chǎng)戰(zhàn)略是如何規(guī)劃呢？
筆者認(rèn)為，一套成熟的企業(yè)體系缺乏，阻礙了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，因此，本土零售企業(yè)無法跟外資零售企業(yè)抗衡的原因，主要諸多方面的原因。
其一，選址不專業(yè)。國內(nèi)本土零售企業(yè)，在進(jìn)行開店經(jīng)營時(shí)候，有一個(gè)誤區(qū)，覺得地方大就選這個(gè)地段作為主營位置，都沒進(jìn)行科學(xué)合理的分析，你多經(jīng)營是什么樣的商品，針對(duì)什么樣的人群，在這個(gè)地段分析人流量大與不大，有多少萬人口，交通是否方便，這些是導(dǎo)致本土零售企業(yè)經(jīng)營失敗的重要環(huán)節(jié)。
其二，資金實(shí)力缺乏。相對(duì)本土零售企業(yè)來說，資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的生命線，如何控制，如何管理，如何投入有相應(yīng)的盈利發(fā)展，有沒成正比，這個(gè)是企業(yè)最重要的管理機(jī)制了。
其三，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)缺乏。本土零售企業(yè)在目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，跟外資零售企業(yè)無法抗衡，主要方面市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)缺乏，是零售業(yè)操作模式不成熟，對(duì)經(jīng)營管理上欠缺。
其四，企業(yè)團(tuán)隊(duì)不專業(yè)。在與外資零售企業(yè)相比，本土企業(yè)的團(tuán)隊(duì)缺少眾多的專業(yè)知識(shí)，如操作與管理，欠缺綜合方面的認(rèn)識(shí)，操作管理都難以熟練。
其五，規(guī)模不夠顯大。與外資企業(yè)相比，本土零售企業(yè)規(guī)模還很小，處于發(fā)展階段，市場(chǎng)還沒成熟，在規(guī)模小的環(huán)境中，給消費(fèi)者有種不良的現(xiàn)象，顯而沒寬松的購物環(huán)境和不專業(yè)的超市。
其六，商品管理不到位。與外資零售企業(yè)相比，中國本土零售企業(yè)管理機(jī)制比較落后，除了人員的管理，缺乏電字系統(tǒng)的管理，往往是人員的管理商品，但是對(duì)于商品量大的話，就用手筆記很難以登記到很準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，往往會(huì)出出錯(cuò)，應(yīng)該人員結(jié)合電子系統(tǒng)管理商品，比較又節(jié)約時(shí)間，數(shù)據(jù)又準(zhǔn)確。
其七，賣場(chǎng)布局與商品陳列落后。對(duì)于中國本土零售企業(yè)來看，缺乏科學(xué)的合理布局，整體布局一設(shè)計(jì)不好，都會(huì)影響賣場(chǎng)商品的銷量，整體賣場(chǎng)布局是整個(gè)框架設(shè)計(jì)給顧客在這樣的環(huán)境下購物的，要讓顧客感覺布局比較有特色話，商品陳列也比較特色，對(duì)于整體高、中、低價(jià)位商品都有所分區(qū)陳列，這樣才易于消費(fèi)者的選購，要?jiǎng)?chuàng)新，新的商品進(jìn)入要如何擺放與陳列，這樣就比較吸引顧客購買。
其八，活動(dòng)促銷策略跟不上。本土零售企業(yè)在終端活動(dòng)時(shí)候，沒有鮮明的主題，吸引不了顧客消費(fèi)者，應(yīng)該了解終端顧客的需求，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)能力，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)現(xiàn)狀，了解本期季節(jié)性活動(dòng)的目的，比如活動(dòng)：打折銷售、買多少送多少、積分會(huì)員銷售、抽獎(jiǎng)活動(dòng)、體驗(yàn)活動(dòng)、送禮品活動(dòng)、送現(xiàn)金活動(dòng)、表演活動(dòng)等等一系列活動(dòng)，這些都是拉動(dòng)中斷促銷的途徑。
其九，缺乏創(chuàng)新模式。本土零售企業(yè)在市場(chǎng)上整體運(yùn)作，依然陳舊，對(duì)終端市場(chǎng)沒有進(jìn)行科學(xué)的合理分析。缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，運(yùn)作上沒能尋找到終端市場(chǎng)上的突破口，應(yīng)該科學(xué)的合理分析，了解市場(chǎng)，了解終端，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力，了解顧客的需求，制定一套創(chuàng)新的商業(yè)模式。
其十，服務(wù)體系缺乏。零售企業(yè)最不能缺少的是服務(wù)了，因?yàn)榉⻊?wù)是帶動(dòng)消費(fèi)者成交的基礎(chǔ)，不管是在超市還是在商店也好，服務(wù)至關(guān)為重要，零售企業(yè)要意識(shí)到服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的重要準(zhǔn)則，如在超市可以幫顧客解決他們需求的一些問題，可以幫顧客迪籃子，可以幫拿東西，可以指明顧客需求的購買商品專區(qū)等等。
國內(nèi)本土零售企業(yè)的發(fā)展都往往受到外資零售企業(yè)的控制和瓜分市場(chǎng)，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)當(dāng)中，沃爾瑪、家樂福的挺進(jìn)中國業(yè)務(wù)，給中國本土零售企業(yè)最大的痛處在于出路？這個(gè)問題是國內(nèi)眾多本土零售企業(yè)多敏感的話題，也是經(jīng)常會(huì)生病的地方。無論是在主觀和客觀方面，對(duì)于本土零售企業(yè)來看，總之就是缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)操作模式。
筆者認(rèn)為，在未來的中國零售業(yè)市場(chǎng)，中國市場(chǎng)將會(huì)有越來越多的外資企業(yè)進(jìn)駐中國，企圖是瓜分中國市場(chǎng)，占領(lǐng)中國市場(chǎng)份額。
相比之下，全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福依然大步在加速擴(kuò)張開店，國內(nèi)本土零售企業(yè)遭遇到?jīng)_擊和難以發(fā)展的現(xiàn)狀，同樣是留給中國本土零售企業(yè)的拷問和思考。
總而言之，全球的連鎖企業(yè)都面臨了很大競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，在區(qū)域范圍內(nèi)也是如此，但是如何找到市場(chǎng)的突破口，怎么樣才能走出這樣的困境呢？是眾多零售企業(yè)最痛苦的一件事情，在筆者看來，零售企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，不斷充電，不斷學(xué)習(xí)，不斷思考和分析，科學(xué)合理分析目前發(fā)展現(xiàn)狀，制定出一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，這樣才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中脫穎而出。企業(yè)要發(fā)展，應(yīng)該注重內(nèi)外功的修煉，資源整合，一切從實(shí)際出發(fā)，遵循市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律。
張紅輝：著名品牌營銷專家，資深企業(yè)管理營銷策劃人，實(shí)戰(zhàn)市場(chǎng)操盤手，中國化妝品市場(chǎng)探索者和市場(chǎng)研究人員，中國美容化妝品行業(yè)十大經(jīng)理人，在企業(yè)運(yùn)盤、營銷策劃、終端操作、日化店管理、藥妝操作、培訓(xùn)以及企業(yè)管理有一線經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任過多家大型知名化妝品企業(yè)銷售經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、企劃總監(jiān)、事業(yè)部總監(jiān)（副總）、運(yùn)營總監(jiān)，銷售總監(jiān)等職位，現(xiàn)任某家知名大型化妝品企業(yè)營銷總監(jiān)。具有多年的化妝品行業(yè)營銷管理和企業(yè)策劃實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是國內(nèi)眾多紙媒和化妝品行業(yè)媒體特約人，《中國洗滌化妝品周報(bào)》、《精品日化》、等雜志的特約撰稿人，《商界》媒體專訪人，在眾多網(wǎng)絡(luò)媒體特約有多篇文章發(fā)表，如網(wǎng)絡(luò)媒體：全球品牌網(wǎng)、品牌中國網(wǎng)、C2CC中國化妝品網(wǎng)、亞美中國化妝品網(wǎng)、中國營銷傳播網(wǎng)、美容化妝品網(wǎng)、中國美容化妝品網(wǎng)、中國國際美容網(wǎng)、中國化妝品招商網(wǎng)、中國美容人才網(wǎng)、美容門戶網(wǎng)、中華品牌管理網(wǎng)、管理人網(wǎng)、體面網(wǎng)等眾多媒體網(wǎng)傳播，于眾多家網(wǎng)絡(luò)媒體設(shè)有個(gè)人專欄。
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