面對外資沖擊 本土連鎖零售企業(yè)出路在何方
時間:2011-04-07 16:08來源: 作者:張紅輝
2010-10-15 | 伴隨著人們的消費水平不斷提高，生活質量也越來越高，消費者對追求時尚潮流、美妝、日用護理用品、生活用品等消費意識也越來越有理性化了。隨著消費者的購買能力不斷提高，國內連鎖零售需求總量每年不斷大輻增長，面對這樣美味的巨大市場容量，眾多連鎖零售企業(yè)都在拼命的搶攤市場份額，爭取在連鎖零售市場容量中搶到那一塊最大市場份額。
連鎖零售企業(yè)的發(fā)展與壯大，始終來自終端消費者的消費，主動權都在消費者手中，顧客的消費意識不僅是對購物環(huán)境、賣場大小、商品齊全、價位合理、包裝好看、口碑良好、人氣吸引、服務態(tài)度好壞、活動促銷多、消費習慣性、交通便利、會員積分等因素的影響，而且更重要的是這家連鎖零售業(yè)的影響力很大才吸引更多的消費者。
放眼當今市場，中國的本土零售業(yè)一樣遭受到了外資連鎖零售業(yè)的沖擊和渠道的擠壓，面臨了這樣殘酷的競爭，以全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福等連鎖零售企業(yè)，是目前在中國零售市場上可說是具有實力牛差的外資零售企業(yè)，而且每年都在中國零售市場上占有份額都有所提升。在終端市場上，總有部分連鎖零售業(yè)面臨競爭的壓力和挑戰(zhàn)，而且甚至淘汰出局。以外資連鎖零售企業(yè)和本土連鎖零售企業(yè)的優(yōu)勢和弱勢做對比，今天筆者就以以往的經(jīng)驗來總結分析和大家一起探討，希望能給到眾多的連鎖企業(yè)和一些從事零售業(yè)人士作參考與幫助，筆者認為以下兩方面。
第一方面：外資零售企業(yè)優(yōu)勢：資金雄厚，規(guī)模大，口碑良好，影響力大，歷史悠久，體系成熟。
第二方面：本土零售企業(yè)弱勢：資金缺乏，規(guī)模小，影響力小，發(fā)展時間短，體系不成熟。
對于過去的連鎖零售企業(yè)來看，連鎖零售企業(yè)的發(fā)展速度加快，擴張力度也越來越成體系，特別是對于外資企業(yè)在中國的大盛其行都取得了不錯的業(yè)績，同樣影響帶動了本土零售業(yè)的發(fā)展。但從本土零連鎖售業(yè)的實際角度來看：本土連鎖零售是很嫩的，無法跟外資零售企業(yè)抗衡，都是在學習和模仿階段，都是在市場探索中和外資零售企業(yè)中吸取和借鑒別人的經(jīng)驗。這對黃金十年來說，中國零售市場經(jīng)濟有所猛突發(fā)展，利潤增長點不斷提升，成了中國眾多本土零售企業(yè)的關注。
本土連鎖零售業(yè)的分析與面臨挑戰(zhàn)
過去的連鎖企業(yè)快速發(fā)展，帶動了當今社會零售業(yè)市場經(jīng)濟的高速增長，在零售業(yè)中取得了非常不錯的成績，以全球連鎖巨頭零售業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的企業(yè)，留給中國本土連鎖企業(yè)的思考又是怎么樣的？到底他們在中國市場環(huán)境中又有什么樣的發(fā)展現(xiàn)狀，對于中國本土的連鎖超市又是什么樣的拷問和思考？在強大的零售業(yè)企業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的外資分子，在中國市場，他們只不過是眾多連鎖企業(yè)的模仿對象，同樣在這個新的環(huán)境中又是如何突破和面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)呢？
以上種種相關問題，帶給這些外資連鎖企業(yè)在中國新環(huán)境下的拷問成了他們不可忽視的一個重要話題，為何要進軍中國市場？從中國發(fā)展的角度來說：只不過是看好中國這么大的發(fā)展中國家，人口多，市場需求量大。從國際經(jīng)濟發(fā)展來看，中國這塊肥沃的市場一直以來都成為眾多國家所瞄準的肥肉市場，無論是不同的行業(yè)領域都是大市場，從此中國市場成為國際市場中最主要的一塊區(qū)域市場。
于此至今，企業(yè)要發(fā)展，應該求得創(chuàng)新，尋找市場的突破口。在筆者認為，外資零售企業(yè)進駐中國市場越來越?jīng)坝�，來勢洶洶，本土零售企業(yè)遭到?jīng)_擊和面臨前所未有的挑戰(zhàn)和競爭重重，那本土零售企業(yè)如何走出這樣的困境，如何走出這樣的困局呢？筆者之言：一切從實際出發(fā)，遵循市場的發(fā)展規(guī)律。
連鎖零售企業(yè)是收縮還是擴張
以本土連鎖零售企業(yè)北京華聯(lián)、上海世紀聯(lián)華、華潤萬家等本土零售巨頭來看呢？在過去的發(fā)展當中都取得相當可觀的業(yè)績，也是在加速擴張開店，提供更加多的物美價廉的商品給到眾多消費者。對于中國的本土零售企業(yè)來說，還是做得比較符合國情消費路線的。
以本土連鎖零售企業(yè)來看，最能在市場上表現(xiàn)為突出的的一面，華潤萬家卻是眾多消費者和業(yè)內所看好的一家連鎖零售企業(yè)。
華潤萬家——中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌！
華潤萬家有限公司是中央直屬的國有控股企業(yè)集團——華潤（集團）有限公司旗下優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)品牌，同時也是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌之一。截止2008年12月，華潤萬家在全國擁有門店2698家，員工人數(shù)超過15萬人，2008年實現(xiàn)銷售638億元，位居中國連鎖超市第一位。
華潤萬家秉承“全國發(fā)展、區(qū)域領先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“時尚、品質、貼心、新鮮、低價、便利”的經(jīng)營理念，以持續(xù)改善大眾生活品質為己任，引領現(xiàn)代、健康的生活方式。以大賣場為主的多種業(yè)態(tài)優(yōu)勢互補，為消費者提供高質、超值、安全的商品與服務，最大限度的滿足消費者的各種購物需求。目前，華潤萬家的業(yè)務發(fā)展區(qū)域已遍布華東、華南、華北、西北、東北、中原以及香港等16個�。ㄖ陛犑校�、近100個城市。
隨著中國經(jīng)濟在金融危機中率先企穩(wěn)向好，外資商業(yè)巨頭加緊在華布局擴張，中國零售市場新一輪的競爭已經(jīng)開始。但連續(xù)多年蟬聯(lián)中國零售行業(yè)“門店數(shù)冠軍”的家樂福將退居第二位了。據(jù)悉，目前沃爾瑪在中國已經(jīng)有160多家門店，而家樂福目前門店數(shù)為145家，沃爾瑪門店數(shù)首度超過了家樂福，成為中國門店數(shù)量最多的外資零售企業(yè)。家樂福中國區(qū)公關總監(jiān)陳波近期透露，今年上半年家樂福僅增開了8家門店。
據(jù)悉，在不久前，家樂福首席執(zhí)行官羅盛中表示，將退出其銷售業(yè)績排名第三位以后的國家，準備加大在中國和印度的擴張步伐。
有業(yè)內人士認為，沃爾瑪在中國的大舉擴張，將會令家樂福在中國的地位更加尷尬。公開資料顯示，2009年家樂福業(yè)績不夠理想，并曾兩次下調業(yè)績預期目標，曾有傳言稱家樂福將退出中國市場，其老對手沃爾瑪接盤，但遭到家樂福的官方否認。
家樂福在退出西安的同時，正謀劃擴大在河北的門店數(shù)量。家樂福（中國）公司北方區(qū)負責人陳鵬日前在一個論壇上透露了其大規(guī)模的擴張計劃：“預計今年年底，人們就會看到在河北省新增十幾家家樂福門店。”記者了解到，家樂福與河北保龍倉商業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司已進入實質性談判階段。如收購成功，家樂福將控股保龍倉，從而完成其進入中國市場以來第一筆收購業(yè)務。
同時，另一家國際巨頭沃爾瑪也加大了在中國的發(fā)展步伐�！�2009年,沃爾瑪在中國開出55家店，超出了中國競爭對手全年開店的總和。未來沃爾瑪在中國的道路將走得更快更遠。”沃爾瑪（中國）投資發(fā)展有限公司高級地產經(jīng)理呂志品說。
而新晉的競爭對手樂購在2009年新增17家門店、3家購地自建的購物中心和3家試水階段的便捷店，年增速超過30%，增幅也超過了家樂福。
財報顯示，家樂福2009年凈利潤從2008年的12.7億歐元降至3.27億歐元，下滑幅度高達74%。然而，家樂福在中國的業(yè)績獨好，第四季度同店銷售額增長3.1%，全年增長1.8%。2008年家樂福中國銷售額為338億元人民幣。
中國連鎖零售企業(yè)的出路在何方
對于外資連鎖零售業(yè)在華擴張的速度已經(jīng)被中國的本土連鎖企業(yè)所關注，不管是王府井、華潤萬家、人人樂等連鎖超市，在中國市場，只不過是外資企業(yè)看不上的小東西。當中國本土連鎖零售企業(yè)沒這個資金實力、管理體系、團隊規(guī)模、技術管理、服務體系、商品管理、品牌知名度、創(chuàng)新能力成熟的時候，問問本土企業(yè)應該如何學習外資企業(yè)的經(jīng)驗和操作模式，有沒從中國國情出發(fā)，對終端市場情況了解如何，零售企業(yè)的戰(zhàn)略是什么樣的？外資零售企業(yè)的進入又是留給中國本土企業(yè)的什么樣的拷問和思考呢？
從零售市場來看，本土零售企業(yè)有沒有抓準市場實際情況，到底對消費市場了解有多少，對當?shù)厥袌鱿M能力如何做分析，對消費者需求欲望掌握如何，市場時機需求怎么樣？有沒了解競爭對手狀況？以上的這些問題，本土零售企業(yè)從市場戰(zhàn)略是如何規(guī)劃呢？
筆者認為，一套成熟的企業(yè)體系缺乏，阻礙了整個企業(yè)的發(fā)展，因此，本土零售企業(yè)無法跟外資零售企業(yè)抗衡的原因，主要諸多方面的原因。
其一，選址不專業(yè)。國內本土零售企業(yè)，在進行開店經(jīng)營時候，有一個誤區(qū)，覺得地方大就選這個地段作為主營位置，都沒進行科學合理的分析，你多經(jīng)營是什么樣的商品，針對什么樣的人群，在這個地段分析人流量大與不大，有多少萬人口，交通是否方便，這些是導致本土零售企業(yè)經(jīng)營失敗的重要環(huán)節(jié)。
其二，資金實力缺乏。相對本土零售企業(yè)來說，資金鏈是企業(yè)的生命線，如何控制，如何管理，如何投入有相應的盈利發(fā)展，有沒成正比，這個是企業(yè)最重要的管理機制了。
其三，市場經(jīng)驗缺乏。本土零售企業(yè)在目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，跟外資零售企業(yè)無法抗衡，主要方面市場經(jīng)驗缺乏，是零售業(yè)操作模式不成熟，對經(jīng)營管理上欠缺。
其四，企業(yè)團隊不專業(yè)。在與外資零售企業(yè)相比，本土企業(yè)的團隊缺少眾多的專業(yè)知識，如操作與管理，欠缺綜合方面的認識，操作管理都難以熟練。
其五，規(guī)模不夠顯大。與外資企業(yè)相比，本土零售企業(yè)規(guī)模還很小，處于發(fā)展階段，市場還沒成熟，在規(guī)模小的環(huán)境中，給消費者有種不良的現(xiàn)象，顯而沒寬松的購物環(huán)境和不專業(yè)的超市。
其六，商品管理不到位。與外資零售企業(yè)相比，中國本土零售企業(yè)管理機制比較落后，除了人員的管理，缺乏電字系統(tǒng)的管理，往往是人員的管理商品，但是對于商品量大的話，就用手筆記很難以登記到很準確的數(shù)據(jù)，往往會出出錯，應該人員結合電子系統(tǒng)管理商品，比較又節(jié)約時間，數(shù)據(jù)又準確。
其七，賣場布局與商品陳列落后。對于中國本土零售企業(yè)來看，缺乏科學的合理布局，整體布局一設計不好，都會影響賣場商品的銷量，整體賣場布局是整個框架設計給顧客在這樣的環(huán)境下購物的，要讓顧客感覺布局比較有特色話，商品陳列也比較特色，對于整體高、中、低價位商品都有所分區(qū)陳列，這樣才易于消費者的選購，要創(chuàng)新，新的商品進入要如何擺放與陳列，這樣就比較吸引顧客購買。
其八，活動促銷策略跟不上。本土零售企業(yè)在終端活動時候，沒有鮮明的主題，吸引不了顧客消費者，應該了解終端顧客的需求，了解當?shù)厥袌鱿M能力，了解當?shù)厥袌霈F(xiàn)狀，了解本期季節(jié)性活動的目的，比如活動：打折銷售、買多少送多少、積分會員銷售、抽獎活動、體驗活動、送禮品活動、送現(xiàn)金活動、表演活動等等一系列活動，這些都是拉動中斷促銷的途徑。
其九，缺乏創(chuàng)新模式。本土零售企業(yè)在市場上整體運作，依然陳舊，對終端市場沒有進行科學的合理分析。缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，運作上沒能尋找到終端市場上的突破口，應該科學的合理分析，了解市場，了解終端，了解當?shù)叵M能力，了解顧客的需求，制定一套創(chuàng)新的商業(yè)模式。
其十，服務體系缺乏。零售企業(yè)最不能缺少的是服務了，因為服務是帶動消費者成交的基礎，不管是在超市還是在商店也好，服務至關為重要，零售企業(yè)要意識到服務是企業(yè)發(fā)展的重要準則，如在超市可以幫顧客解決他們需求的一些問題，可以幫顧客迪籃子，可以幫拿東西，可以指明顧客需求的購買商品專區(qū)等等。
國內本土零售企業(yè)的發(fā)展都往往都遭受到外資零售企業(yè)的控制和瓜分市場，在這個競爭激烈的市場當中，沃爾瑪、家樂福的挺進中國業(yè)務，給中國本土零售企業(yè)最大的痛處在于出路？這個問題是國內眾多本土零售企業(yè)多敏感的話題，也是經(jīng)常會生病的地方。無論是在主觀和客觀方面，對于本土零售企業(yè)來看，總之就是缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)操作模式。
筆者認為，在未來的中國零售業(yè)市場，中國市場將會有越來越多的外資企業(yè)進駐中國，企圖是瓜分中國市場，占領中國市場份額。
相比之下，全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福依然大步在加速擴張開店，國內本土零售企業(yè)遭遇到?jīng)_擊和難以發(fā)展的現(xiàn)狀，同樣是留給中國本土零售企業(yè)的拷問和思考。
總而言之，全球的連鎖企業(yè)都面臨了很大競爭和挑戰(zhàn)，在區(qū)域范圍內也是如此，但是如何找到市場的突破口，怎么樣才能走出這樣的困境呢？是眾多零售企業(yè)最痛苦的一件事情，在筆者看來，零售企業(yè)應該在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，不斷充電，不斷學習，不斷思考和分析，科學合理分析目前發(fā)展現(xiàn)狀，制定出一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，這樣才能在市場競爭當中脫穎而出。企業(yè)要發(fā)展，應該注重內外功的修煉，資源整合，一切從實際出發(fā)，遵循市場發(fā)展規(guī)律。（本文適合連鎖零售企業(yè)參考）
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