面對(duì)外資沖擊 本土連鎖零售企業(yè)出路在何方
時(shí)間:2011-04-07 16:08來源: 作者:張紅輝
2010-10-15 | 伴隨著人們的消費(fèi)水平不斷提高，生活質(zhì)量也越來越高，消費(fèi)者對(duì)追求時(shí)尚潮流、美妝、日用護(hù)理用品、生活用品等消費(fèi)意識(shí)也越來越有理性化了。隨著消費(fèi)者的購(gòu)買能力不斷提高，國(guó)內(nèi)連鎖零售需求總量每年不斷大輻增長(zhǎng)，面對(duì)這樣美味的巨大市場(chǎng)容量，眾多連鎖零售企業(yè)都在拼命的搶攤市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取在連鎖零售市場(chǎng)容量中搶到那一塊最大市場(chǎng)份額。
連鎖零售企業(yè)的發(fā)展與壯大，始終來自終端消費(fèi)者的消費(fèi)，主動(dòng)權(quán)都在消費(fèi)者手中，顧客的消費(fèi)意識(shí)不僅是對(duì)購(gòu)物環(huán)境、賣場(chǎng)大小、商品齊全、價(jià)位合理、包裝好看、口碑良好、人氣吸引、服務(wù)態(tài)度好壞、活動(dòng)促銷多、消費(fèi)習(xí)慣性、交通便利、會(huì)員積分等因素的影響，而且更重要的是這家連鎖零售業(yè)的影響力很大才吸引更多的消費(fèi)者。
放眼當(dāng)今市場(chǎng)，中國(guó)的本土零售業(yè)一樣遭受到了外資連鎖零售業(yè)的沖擊和渠道的擠壓，面臨了這樣殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，以全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福等連鎖零售企業(yè)，是目前在中國(guó)零售市場(chǎng)上可說是具有實(shí)力牛差的外資零售企業(yè)，而且每年都在中國(guó)零售市場(chǎng)上占有份額都有所提升。在終端市場(chǎng)上，總有部分連鎖零售業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)的壓力和挑戰(zhàn)，而且甚至淘汰出局。以外資連鎖零售企業(yè)和本土連鎖零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)做對(duì)比，今天筆者就以以往的經(jīng)驗(yàn)來總結(jié)分析和大家一起探討，希望能給到眾多的連鎖企業(yè)和一些從事零售業(yè)人士作參考與幫助，筆者認(rèn)為以下兩方面。
第一方面：外資零售企業(yè)優(yōu)勢(shì)：資金雄厚，規(guī)模大，口碑良好，影響力大，歷史悠久，體系成熟。
第二方面：本土零售企業(yè)弱勢(shì)：資金缺乏，規(guī)模小，影響力小，發(fā)展時(shí)間短，體系不成熟。
對(duì)于過去的連鎖零售企業(yè)來看，連鎖零售企業(yè)的發(fā)展速度加快，擴(kuò)張力度也越來越成體系，特別是對(duì)于外資企業(yè)在中國(guó)的大盛其行都取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，同樣影響帶動(dòng)了本土零售業(yè)的發(fā)展。但從本土零連鎖售業(yè)的實(shí)際角度來看：本土連鎖零售是很嫩的，無法跟外資零售企業(yè)抗衡，都是在學(xué)習(xí)和模仿階段，都是在市場(chǎng)探索中和外資零售企業(yè)中吸取和借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)黃金十年來說，中國(guó)零售市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有所猛突發(fā)展，利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)不斷提升，成了中國(guó)眾多本土零售企業(yè)的關(guān)注。
本土連鎖零售業(yè)的分析與面臨挑戰(zhàn)
過去的連鎖企業(yè)快速發(fā)展，帶動(dòng)了當(dāng)今社會(huì)零售業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，在零售業(yè)中取得了非常不錯(cuò)的成績(jī)，以全球連鎖巨頭零售業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的企業(yè)，留給中國(guó)本土連鎖企業(yè)的思考又是怎么樣的？到底他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)環(huán)境中又有什么樣的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)于中國(guó)本土的連鎖超市又是什么樣的拷問和思考？在強(qiáng)大的零售業(yè)企業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的外資分子，在中國(guó)市場(chǎng)，他們只不過是眾多連鎖企業(yè)的模仿對(duì)象，同樣在這個(gè)新的環(huán)境中又是如何突破和面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)呢？
以上種種相關(guān)問題，帶給這些外資連鎖企業(yè)在中國(guó)新環(huán)境下的拷問成了他們不可忽視的一個(gè)重要話題，為何要進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)？從中國(guó)發(fā)展的角度來說：只不過是看好中國(guó)這么大的發(fā)展中國(guó)家，人口多，市場(chǎng)需求量大。從國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展來看，中國(guó)這塊肥沃的市場(chǎng)一直以來都成為眾多國(guó)家所瞄準(zhǔn)的肥肉市場(chǎng)，無論是不同的行業(yè)領(lǐng)域都是大市場(chǎng)，從此中國(guó)市場(chǎng)成為國(guó)際市場(chǎng)中最主要的一塊區(qū)域市場(chǎng)。
于此至今，企業(yè)要發(fā)展，應(yīng)該求得創(chuàng)新，尋找市場(chǎng)的突破口。在筆者認(rèn)為，外資零售企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)越來越?jīng)坝�，來�?shì)洶洶，本土零售企業(yè)遭到?jīng)_擊和面臨前所未有的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)重重，那本土零售企業(yè)如何走出這樣的困境，如何走出這樣的困局呢？筆者之言：一切從實(shí)際出發(fā)，遵循市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律。
連鎖零售企業(yè)是收縮還是擴(kuò)張
以本土連鎖零售企業(yè)北京華聯(lián)、上海世紀(jì)聯(lián)華、華潤(rùn)萬(wàn)家等本土零售巨頭來看呢？在過去的發(fā)展當(dāng)中都取得相當(dāng)可觀的業(yè)績(jī)，也是在加速擴(kuò)張開店，提供更加多的物美價(jià)廉的商品給到眾多消費(fèi)者。對(duì)于中國(guó)的本土零售企業(yè)來說，還是做得比較符合國(guó)情消費(fèi)路線的。
以本土連鎖零售企業(yè)來看，最能在市場(chǎng)上表現(xiàn)為突出的的一面，華潤(rùn)萬(wàn)家卻是眾多消費(fèi)者和業(yè)內(nèi)所看好的一家連鎖零售企業(yè)。
華潤(rùn)萬(wàn)家——中國(guó)最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌！
華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司是中央直屬的國(guó)有控股企業(yè)集團(tuán)——華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司旗下優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)品牌，同時(shí)也是中國(guó)最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌之一。截止2008年12月，華潤(rùn)萬(wàn)家在全國(guó)擁有門店2698家，員工人數(shù)超過15萬(wàn)人，2008年實(shí)現(xiàn)銷售638億元，位居中國(guó)連鎖超市第一位。
華潤(rùn)萬(wàn)家秉承“全國(guó)發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持“時(shí)尚、品質(zhì)、貼心、新鮮、低價(jià)、便利”的經(jīng)營(yíng)理念，以持續(xù)改善大眾生活品質(zhì)為己任，引領(lǐng)現(xiàn)代、健康的生活方式。以大賣場(chǎng)為主的多種業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為消費(fèi)者提供高質(zhì)、超值、安全的商品與服務(wù)，最大限度的滿足消費(fèi)者的各種購(gòu)物需求。目前，華潤(rùn)萬(wàn)家的業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域已遍布華東、華南、華北、西北、東北、中原以及香港等16個(gè)省（直轄市）、近100個(gè)城市。
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)在金融危機(jī)中率先企穩(wěn)向好，外資商業(yè)巨頭加緊在華布局?jǐn)U張，中國(guó)零售市場(chǎng)新一輪的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始。但連續(xù)多年蟬聯(lián)中國(guó)零售行業(yè)“門店數(shù)冠軍”的家樂福將退居第二位了。據(jù)悉，目前沃爾瑪在中國(guó)已經(jīng)有160多家門店，而家樂福目前門店數(shù)為145家，沃爾瑪門店數(shù)首度超過了家樂福，成為中國(guó)門店數(shù)量最多的外資零售企業(yè)。家樂福中國(guó)區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳波近期透露，今年上半年家樂福僅增開了8家門店。
據(jù)悉，在不久前，家樂福首席執(zhí)行官羅盛中表示，將退出其銷售業(yè)績(jī)排名第三位以后的國(guó)家，準(zhǔn)備加大在中國(guó)和印度的擴(kuò)張步伐。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)的大舉擴(kuò)張，將會(huì)令家樂福在中國(guó)的地位更加尷尬。公開資料顯示，2009年家樂福業(yè)績(jī)不夠理想，并曾兩次下調(diào)業(yè)績(jī)預(yù)期目標(biāo)，曾有傳言稱家樂福將退出中國(guó)市場(chǎng)，其老對(duì)手沃爾瑪接盤，但遭到家樂福的官方否認(rèn)。
家樂福在退出西安的同時(shí)，正謀劃擴(kuò)大在河北的門店數(shù)量。家樂福（中國(guó)）公司北方區(qū)負(fù)責(zé)人陳鵬日前在一個(gè)論壇上透露了其大規(guī)模的擴(kuò)張計(jì)劃：“預(yù)計(jì)今年年底，人們就會(huì)看到在河北省新增十幾家家樂福門店�！庇浾吡私獾剑覙犯Ｅc河北保龍倉(cāng)商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)有限公司已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談判階段。如收購(gòu)成功，家樂福將控股保龍倉(cāng)，從而完成其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來第一筆收購(gòu)業(yè)務(wù)。
同時(shí)，另一家國(guó)際巨頭沃爾瑪也加大了在中國(guó)的發(fā)展步伐。“2009年,沃爾瑪在中國(guó)開出55家店，超出了中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全年開店的總和。未來沃爾瑪在中國(guó)的道路將走得更快更遠(yuǎn)。”沃爾瑪（中國(guó)）投資發(fā)展有限公司高級(jí)地產(chǎn)經(jīng)理呂志品說。
而新晉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂購(gòu)在2009年新增17家門店、3家購(gòu)地自建的購(gòu)物中心和3家試水階段的便捷店，年增速超過30%，增幅也超過了家樂福。
財(cái)報(bào)顯示，家樂福2009年凈利潤(rùn)從2008年的12.7億歐元降至3.27億歐元，下滑幅度高達(dá)74%。然而，家樂福在中國(guó)的業(yè)績(jī)獨(dú)好，第四季度同店銷售額增長(zhǎng)3.1%，全年增長(zhǎng)1.8%。2008年家樂福中國(guó)銷售額為338億元人民幣。
中國(guó)連鎖零售企業(yè)的出路在何方
對(duì)于外資連鎖零售業(yè)在華擴(kuò)張的速度已經(jīng)被中國(guó)的本土連鎖企業(yè)所關(guān)注，不管是王府井、華潤(rùn)萬(wàn)家、人人樂等連鎖超市，在中國(guó)市場(chǎng)，只不過是外資企業(yè)看不上的小東西。當(dāng)中國(guó)本土連鎖零售企業(yè)沒這個(gè)資金實(shí)力、管理體系、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、技術(shù)管理、服務(wù)體系、商品管理、品牌知名度、創(chuàng)新能力成熟的時(shí)候，問問本土企業(yè)應(yīng)該如何學(xué)習(xí)外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和操作模式，有沒從中國(guó)國(guó)情出發(fā)，對(duì)終端市場(chǎng)情況了解如何，零售企業(yè)的戰(zhàn)略是什么樣的？外資零售企業(yè)的進(jìn)入又是留給中國(guó)本土企業(yè)的什么樣的拷問和思考呢？
從零售市場(chǎng)來看，本土零售企業(yè)有沒有抓準(zhǔn)市場(chǎng)實(shí)際情況，到底對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)了解有多少，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)能力如何做分析，對(duì)消費(fèi)者需求欲望掌握如何，市場(chǎng)時(shí)機(jī)需求怎么樣？有沒了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況？以上的這些問題，本土零售企業(yè)從市場(chǎng)戰(zhàn)略是如何規(guī)劃呢？
筆者認(rèn)為，一套成熟的企業(yè)體系缺乏，阻礙了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，因此，本土零售企業(yè)無法跟外資零售企業(yè)抗衡的原因，主要諸多方面的原因。
其一，選址不專業(yè)。國(guó)內(nèi)本土零售企業(yè)，在進(jìn)行開店經(jīng)營(yíng)時(shí)候，有一個(gè)誤區(qū)，覺得地方大就選這個(gè)地段作為主營(yíng)位置，都沒進(jìn)行科學(xué)合理的分析，你多經(jīng)營(yíng)是什么樣的商品，針對(duì)什么樣的人群，在這個(gè)地段分析人流量大與不大，有多少萬(wàn)人口，交通是否方便，這些是導(dǎo)致本土零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的重要環(huán)節(jié)。
其二，資金實(shí)力缺乏。相對(duì)本土零售企業(yè)來說，資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的生命線，如何控制，如何管理，如何投入有相應(yīng)的盈利發(fā)展，有沒成正比，這個(gè)是企業(yè)最重要的管理機(jī)制了。
其三，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)缺乏。本土零售企業(yè)在目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，跟外資零售企業(yè)無法抗衡，主要方面市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)缺乏，是零售業(yè)操作模式不成熟，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理上欠缺。
其四，企業(yè)團(tuán)隊(duì)不專業(yè)。在與外資零售企業(yè)相比，本土企業(yè)的團(tuán)隊(duì)缺少眾多的專業(yè)知識(shí)，如操作與管理，欠缺綜合方面的認(rèn)識(shí)，操作管理都難以熟練。
其五，規(guī)模不夠顯大。與外資企業(yè)相比，本土零售企業(yè)規(guī)模還很小，處于發(fā)展階段，市場(chǎng)還沒成熟，在規(guī)模小的環(huán)境中，給消費(fèi)者有種不良的現(xiàn)象，顯而沒寬松的購(gòu)物環(huán)境和不專業(yè)的超市。
其六，商品管理不到位。與外資零售企業(yè)相比，中國(guó)本土零售企業(yè)管理機(jī)制比較落后，除了人員的管理，缺乏電字系統(tǒng)的管理，往往是人員的管理商品，但是對(duì)于商品量大的話，就用手筆記很難以登記到很準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，往往會(huì)出出錯(cuò)，應(yīng)該人員結(jié)合電子系統(tǒng)管理商品，比較又節(jié)約時(shí)間，數(shù)據(jù)又準(zhǔn)確。
其七，賣場(chǎng)布局與商品陳列落后。對(duì)于中國(guó)本土零售企業(yè)來看，缺乏科學(xué)的合理布局，整體布局一設(shè)計(jì)不好，都會(huì)影響賣場(chǎng)商品的銷量，整體賣場(chǎng)布局是整個(gè)框架設(shè)計(jì)給顧客在這樣的環(huán)境下購(gòu)物的，要讓顧客感覺布局比較有特色話，商品陳列也比較特色，對(duì)于整體高、中、低價(jià)位商品都有所分區(qū)陳列，這樣才易于消費(fèi)者的選購(gòu)，要?jiǎng)?chuàng)新，新的商品進(jìn)入要如何擺放與陳列，這樣就比較吸引顧客購(gòu)買。
其八，活動(dòng)促銷策略跟不上。本土零售企業(yè)在終端活動(dòng)時(shí)候，沒有鮮明的主題，吸引不了顧客消費(fèi)者，應(yīng)該了解終端顧客的需求，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)能力，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)現(xiàn)狀，了解本期季節(jié)性活動(dòng)的目的，比如活動(dòng)：打折銷售、買多少送多少、積分會(huì)員銷售、抽獎(jiǎng)活動(dòng)、體驗(yàn)活動(dòng)、送禮品活動(dòng)、送現(xiàn)金活動(dòng)、表演活動(dòng)等等一系列活動(dòng)，這些都是拉動(dòng)中斷促銷的途徑。
其九，缺乏創(chuàng)新模式。本土零售企業(yè)在市場(chǎng)上整體運(yùn)作，依然陳舊，對(duì)終端市場(chǎng)沒有進(jìn)行科學(xué)的合理分析。缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，運(yùn)作上沒能尋找到終端市場(chǎng)上的突破口，應(yīng)該科學(xué)的合理分析，了解市場(chǎng)，了解終端，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力，了解顧客的需求，制定一套創(chuàng)新的商業(yè)模式。
其十，服務(wù)體系缺乏。零售企業(yè)最不能缺少的是服務(wù)了，因?yàn)榉⻊?wù)是帶動(dòng)消費(fèi)者成交的基礎(chǔ)，不管是在超市還是在商店也好，服務(wù)至關(guān)為重要，零售企業(yè)要意識(shí)到服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的重要準(zhǔn)則，如在超市可以幫顧客解決他們需求的一些問題，可以幫顧客迪籃子，可以幫拿東西，可以指明顧客需求的購(gòu)買商品專區(qū)等等。
國(guó)內(nèi)本土零售企業(yè)的發(fā)展都往往都遭受到外資零售企業(yè)的控制和瓜分市場(chǎng)，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)當(dāng)中，沃爾瑪、家樂福的挺進(jìn)中國(guó)業(yè)務(wù)，給中國(guó)本土零售企業(yè)最大的痛處在于出路？這個(gè)問題是國(guó)內(nèi)眾多本土零售企業(yè)多敏感的話題，也是經(jīng)常會(huì)生病的地方。無論是在主觀和客觀方面，對(duì)于本土零售企業(yè)來看，總之就是缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)操作模式。
筆者認(rèn)為，在未來的中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)將會(huì)有越來越多的外資企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)，企圖是瓜分中國(guó)市場(chǎng)，占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)份額。
相比之下，全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福依然大步在加速擴(kuò)張開店，國(guó)內(nèi)本土零售企業(yè)遭遇到?jīng)_擊和難以發(fā)展的現(xiàn)狀，同樣是留給中國(guó)本土零售企業(yè)的拷問和思考。
總而言之，全球的連鎖企業(yè)都面臨了很大競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，在區(qū)域范圍內(nèi)也是如此，但是如何找到市場(chǎng)的突破口，怎么樣才能走出這樣的困境呢？是眾多零售企業(yè)最痛苦的一件事情，在筆者看來，零售企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，不斷充電，不斷學(xué)習(xí)，不斷思考和分析，科學(xué)合理分析目前發(fā)展現(xiàn)狀，制定出一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，這樣才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中脫穎而出。企業(yè)要發(fā)展，應(yīng)該注重內(nèi)外功的修煉，資源整合，一切從實(shí)際出發(fā)，遵循市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律。（本文適合連鎖零售企業(yè)參考）
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