（原載：2002年7月1日《粵港信息日報》） 本月１２日，南中國區(qū)第１６家也是百佳迄今面積最大的分店在深圳開張。這家總面積超過２萬平方米的百佳旗艦店的首航，為百佳迂回曲折的中國之路，樹起了一塊激流勇進(jìn)的航標(biāo)。
鄰居超市曾經(jīng)輝煌
百佳的中國之旅，從１９８６年開始。李嘉誠掌舵的和黃旗下的香港百佳超市，１６年前即已先行一著，成功“搶灘”一水之隔的深圳蛇口，開設(shè)了全中國首家中外合資超市。至１９９６年１０年間，百佳在內(nèi)地發(fā)展戰(zhàn)績彪炳，創(chuàng)下巔峰紀(jì)錄：最高峰時期廣東省內(nèi)店鋪數(shù)就超過５０間，另在京滬開設(shè)的分店亦逾２０家。
１０年百佳，風(fēng)頭一時無兩。
受國家當(dāng)時有限度開放外資零售業(yè)政策對港資尤其是“李家皇朝”眷顧的“恩澤”所及，港商中第一個跨過羅湖橋開超市的百佳，進(jìn)入內(nèi)地幾乎難覓外資對手（１０年后即１９９６年全球零售業(yè)霸主沃爾瑪?shù)摹爸袊鴮Ａ小辈庞谏钲谑及l(fā)），如入無人之境的百佳，挾帶著讓國人耳目為之一新的開架自選式超市新業(yè)態(tài)，連同那些花花綠綠的進(jìn)口商品，使接觸進(jìn)口商品渠道狹窄的國人，不惜為他們的新鮮和好奇，用可觀的人民幣鋪就著百佳在華載歌載舞的紅地毯。
１９８１年即服務(wù)于香港百佳、現(xiàn)為百佳南中國區(qū)董事的曾金強回憶，１９９３－１９９４年百佳在華業(yè)務(wù)進(jìn)入全盛期。“以售賣高值進(jìn)口干貨類商品的小型店鋪”為特征的百佳“鄰居超市”新形象，當(dāng)日大行其道，絡(luò)繹的客流、紅火的生意，滾雪球般的狂熱開店，直接刺激了百佳于１９９６年攀至其在內(nèi)地拓市的最高點。
外資爭入危機(jī)四伏
幾年的“高燒”發(fā)作，其實已烙下了日后令百佳黯然暫別內(nèi)地市場的致命傷痛。濫開店鋪，自然選址把關(guān)不嚴(yán)，租金高低深究不細(xì)，人才供給短缺，采購能力、分店管理水平自然更無法同步提升，曾金強將此歸結(jié)為“百佳自身的內(nèi)部決策錯誤”。
更讓被開店的狂熱沖昏了頭腦的百佳始料不及的是，此一時彼一時，到１９９６年，沃爾瑪戰(zhàn)車駛?cè)肷钲冢f客隆旋風(fēng)突起羊城，更具實力和經(jīng)驗的外資大賣場已經(jīng)在門開一線的大陸零售業(yè)市場探頭探腦，輪不到百佳再唱獨角戲；同時，以深圳萬佳百貨為代表的本土零售企業(yè)，也在與外資同臺競技的過程中不斷磨礪學(xué)習(xí)，洗腦健體，如初生牛犢殺入戰(zhàn)陣。“百佳最早感受到危機(jī)四伏是在深圳。”曾金強說道。
但正處鼎盛期的百佳，竟然喪失了她當(dāng)年跨過羅湖橋開辟新天地的那份先知先覺。輕慢周遭競爭對手的紛紛崛起固然可怕，而麻木了對消費者購物行為發(fā)生變化的觸覺，則注定了百佳必然要為此付出沉重的代價。
進(jìn)口商品大陸分銷渠道的多樣化，以萬客隆為“他山之石”而“攻出”的廣州好又多、島內(nèi)價等平價貨倉商場的閃亮“璞玉”，促使精明的消費者用腳投票，貨價高、品類少、面積小的鄰居超市百佳漸漸失寵。
內(nèi)外因素交織作用下，“１９９７－１９９８年內(nèi)地的百佳超市已出現(xiàn)虧損苗頭，”曾金強對本報記者說：“而且相當(dāng)嚴(yán)重，涉及金額巨大，絕對不是個小數(shù)目。”
折戟沉沙飲恨撤軍
背負(fù)巨額虧損的中國百佳，唯有選擇“休克療法”以求止血，遏止虧蝕面的擴(kuò)大。１３年后，也即從１９９９年始的持續(xù)兩年光景，百佳不得不飲恨從內(nèi)地市場全面撤離。
“從１９９９年到２０００年，我們在廣東省內(nèi)至少關(guān)掉了超過３０家店鋪，在京滬也關(guān)掉了超過２０家。”曾金強說。關(guān)閉無發(fā)展?jié)撡|(zhì)、虧損深重的內(nèi)地分店，是１９９９年百佳中國區(qū)高層班底大換血后，所作出的一項痛苦然而果斷的決定。截至目前，百佳在廣東省新舊店鋪合共僅１５家，上海和北京則分別剩下１家和２家。
臥薪嘗膽卷土重來
深植香港逾３０年的香港第二大超市百佳，一方面難消在內(nèi)地折戟沉沙的“客途秋恨”，另一方面面對內(nèi)地零售市場的蓬勃興旺，自然難奈再戰(zhàn)江湖的“斗艷春心”。１９９９年高層重組后的中國百佳，開始了她臥薪嘗膽重振旗鼓的歷程。
據(jù)曾金強透露，從１９９８年底算起，百佳方面至少耗費了１８個月時間，潛心研究“反攻內(nèi)地”之計。“好又多、吉之島、萬佳、沃爾瑪?shù)鹊壬磉叺母偁帉κ郑覀兌家曋疄榧傧霐常眯难芯克麄兊慕?jīng)營手法、理念。“百佳再不能漠視消費者購物需求的變化以及低估這一變化的速度，要了解他們需要什么，而不是我們想要什么。”
無論是當(dāng)年的傷心作別，還是后來挾“新鮮市場”利器卷土重來，百佳的退與進(jìn)，都堪稱“識時務(wù)者為俊杰”。
拋棄舊貌蛻變新生
１９９９年１１月１７日，百佳新生。這一天，完全按照“新鮮市場”概念，迥異從前面孔的新百佳首家分店在廣州中旅商業(yè)城新張。以其做大了的生鮮食品項目、熱辣逼人的“價格殺手”形象，落足重本的賣場裝修設(shè)計和廣告宣傳推廣，重回羊城傷心地的百佳一炮而紅，迅即俘獲廣州主婦們的芳心，６０００多平方米的超市，日銷１４０萬元的驚人“天量”竟維持多時，掀動一股至今未見回落的購物狂潮！
有了中旅店的先聲奪人，在以此為樣板的Ｓｕｐｅｒｓｔｏｒｅ（即生鮮熟食為經(jīng)營主體的購物超市）——新百佳第二代超市基礎(chǔ)上，百佳乘勝追擊，苦心孤詣的第三代超市Ｍｅｇａｓｔｏｒｅ（購物廣場）代表作——金田店，２００１年７月２８日浮出水面。至此，以往戴著高貴面具的舊百佳形象一掃而光，新百佳之蛻變曲樂章達(dá)致高潮。
野心勃勃小心應(yīng)戰(zhàn)
憑借原有的小型超市和新創(chuàng)的兩種零售業(yè)態(tài)，手持這三般兵刃殺個漂亮回馬槍的新百佳，并不諱言意欲重溫昔日輝煌的勃勃野心。“百佳在南中國的步伐只會加快不會放慢，我們不僅有信心在這個市場立足，而且希望能做到當(dāng)年那樣位居外資零售企業(yè)的榜首。”曾金強表示，盡管窺伺身側(cè)的外資巨頭與日俱多，“但我們不擔(dān)心他們良好的業(yè)績會造成什么威脅，這反而證明了市場夠大，我們的機(jī)會更多。”
然而，“口出狂言并非表明百佳仍抱從前的‘大躍進(jìn)’心態(tài)。和記只給我們一次機(jī)會，我們不能再犯同樣的錯誤。”跟當(dāng)初曾在同一個城市一個月內(nèi)連開四店的“高速列車”相比，新百佳猶如“老牛拉車”，兩年半來只在穗、深、莞三地增開了５家分店。“不能為開店而開店，這樣脫軌掉下來的可能性相信要少得多，”曾金強認(rèn)為必須倍加小心應(yīng)對每一個開店環(huán)節(jié)。
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