| 導(dǎo)讀：沃爾瑪高層頻頻變動(dòng)，中國在華經(jīng)營陷入困局，高層接連離職是否傳達(dá)出沃爾瑪經(jīng)營策略的改變？瞄準(zhǔn)二、三線城市沃爾瑪能否獲得成功，本土化利用不足，今后沃爾瑪又該如何加碼？6月21日晚上7點(diǎn)，中央人民廣播電臺(tái)經(jīng)濟(jì)之聲《央廣財(cái)經(jīng)觀察》就此進(jìn)行專題評(píng)論。下面是實(shí)況廣播的全文。 最近國際零售巨頭沃爾瑪公司頻頻出現(xiàn)高層人士震動(dòng)，最新的變化是沃爾瑪連鎖公司中國區(qū)運(yùn)營副總裁已經(jīng)辭職，這也是不到一個(gè)月的時(shí)間里沃爾瑪中國區(qū)的第三名辭職的高管，幾乎在第三名高管離開的同時(shí)，沃爾瑪中國總裁陳耀昌對(duì)外宣布，將加快沃爾瑪在中國的發(fā)展速度，另外他還特別強(qiáng)調(diào)中國西部市場(chǎng)將會(huì)是沃爾瑪未來發(fā)展的重要組成部分。 對(duì)于沃爾瑪高層的變動(dòng)，目前有三種猜測(cè)的觀點(diǎn)。 第一種是沃爾瑪太急于在中國市場(chǎng)迅速擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，造成自己壓力過大，進(jìn)而導(dǎo)致了最近高層人士震動(dòng)的頻頻發(fā)生。 第二種觀點(diǎn)認(rèn)為之前的管理層因?yàn)閷?duì)好又多的整合工作出現(xiàn)了問題，才最終導(dǎo)致了離職。 有第三種觀點(diǎn)高層的動(dòng)蕩是源于沃爾瑪經(jīng)濟(jì)模式的迷失，預(yù)示著沃爾瑪對(duì)在中國經(jīng)營的戰(zhàn)略模式將要開始新一輪的探索。 而具體離職的人員也只是充當(dāng)了炮灰的角色，那么人事變動(dòng)的背后反映出沃爾瑪公司的怎樣的變化？下探二三線城市沃爾瑪能不能真的從中獲益？走出發(fā)展困境沃爾瑪對(duì)中國市場(chǎng)還需要做出哪些妥協(xié)呢？經(jīng)濟(jì)之聲特約觀察員，廣東商學(xué)院流通經(jīng)濟(jì)研究所所長王先慶對(duì)此作出評(píng)論。 主持人：一個(gè)月之內(nèi)沃爾瑪三名高管離職，這么快速您怎么來評(píng)論這件事？ 王先慶：這件事情可以從兩個(gè)方面解讀，第一個(gè)方面是經(jīng)過十多年的發(fā)展，沃爾瑪本身已經(jīng)從大擴(kuò)張進(jìn)入一個(gè)大的調(diào)整期，那么就是說大擴(kuò)張迎來一種大動(dòng)蕩，大動(dòng)蕩帶來了一個(gè)人士的整頓，在很多的行業(yè)和很多的企業(yè)都有這樣一個(gè)狀態(tài)。 主持人：大擴(kuò)張引起的大動(dòng)蕩這是第一個(gè)較，那么第二個(gè)角度呢？ 王先慶：第二個(gè)角度就是從零售行業(yè)的特性和整個(gè)目前中國零售行業(yè)的人事的動(dòng)蕩情況來看，它體現(xiàn)出整個(gè)行業(yè)的特征。 主持人：也就是說可能整個(gè)行業(yè)的他們的管理人員都處于一個(gè)快速流動(dòng)的階段嗎？ 王先慶：現(xiàn)在不用說單個(gè)企業(yè)，幾乎是大的零售企業(yè)都在處于這樣的變化。 主持人：我們注意到在第三名高管離職的同時(shí)，沃爾瑪?shù)闹袊偛藐愐龑?duì)外宣布的是，將加快在中國的發(fā)展速度，這個(gè)加快意味著沃爾瑪會(huì)出現(xiàn)一些什么樣的新內(nèi)容嗎？ 王先慶：沃爾瑪在加快，其他的跨國零售企業(yè)和物流企業(yè)或者說所有零售企業(yè)都在加快，這種加快反映出我們整個(gè)中國的流通市場(chǎng)正在處于加速擴(kuò)張期，你不加快，那么這個(gè)時(shí)機(jī)有可能錯(cuò)過，那么具體的內(nèi)容上從沃爾瑪最近這幾個(gè)為的情況來看，我想有四個(gè)方面。第一個(gè)他們?cè)陔娮由虅?wù)領(lǐng)域也在介入，也在通過并購、參股或者置辦的等等方式建立網(wǎng)上零售業(yè)這一塊。第二個(gè)加快的內(nèi)容上就是剛才已經(jīng)在前面說過，就是在中國區(qū)域的全面擴(kuò)張。 主持人：進(jìn)軍西部市場(chǎng)。 王先慶：因?yàn)樗恼麄�(gè)東部基本上在各大一線、二線城市差不多都有了，現(xiàn)在西部還有某些城市處于空白狀態(tài)，那么它作為這樣一個(gè)試圖把整個(gè)中國市場(chǎng)都能全面布局的這么一個(gè)大型的零售企業(yè)，他作為一個(gè)戰(zhàn)略布局，西部是不可缺少的，所以這是第二個(gè)內(nèi)容。第三個(gè)內(nèi)容就是他向供應(yīng)鏈上進(jìn)一步完善，比如他的農(nóng)超對(duì)接，基地的建設(shè)，對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品基地的建設(shè)，供應(yīng)商的上游的管理上，他進(jìn)一步把他的供應(yīng)鏈體系進(jìn)一步完善。那么第四個(gè)方面他在加快的一些空白點(diǎn)或者是他的這種認(rèn)為有價(jià)值的區(qū)域、價(jià)值的環(huán)節(jié)加大投資，包括比如物流配送環(huán)節(jié)，再比如他的采購環(huán)節(jié)，那么他進(jìn)入的使他這個(gè)企業(yè)從不深入變得更加深入，或者更完善，加快包括這四個(gè)方面。 主持人：您剛才重點(diǎn)提到了四個(gè)方面的內(nèi)容。其實(shí)關(guān)于電子商務(wù)、供應(yīng)鏈的進(jìn)一步完善，還有空白點(diǎn)的填補(bǔ)，我想很多人覺得這是沃爾瑪在接下來的發(fā)展當(dāng)中確實(shí)是很必須的，但是現(xiàn)在大家在質(zhì)疑一點(diǎn)，就是沃爾瑪特別強(qiáng)調(diào)的進(jìn)軍西部市場(chǎng)，將是沃爾瑪未來業(yè)務(wù)發(fā)展的重要組成部分。因?yàn)橛杏^點(diǎn)分析說，沃爾瑪把目標(biāo)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度相對(duì)比較弱的西部市場(chǎng)，這種戰(zhàn)略能不能夠有助于他實(shí)現(xiàn)盈利呢？ 王先慶：從他這樣一個(gè)說法和戰(zhàn)略的調(diào)整，我就覺得沃爾瑪它確確實(shí)實(shí)是一個(gè)相當(dāng)成熟的大型零售企業(yè)。 主持人：為什么這么說？ 王先慶：他能把握時(shí)機(jī)。因?yàn)楝F(xiàn)在西部的許多區(qū)域正好處于零售業(yè)成長的關(guān)鍵時(shí)期，因?yàn)榱闶蹣I(yè)它是在人均收入在1500-3000美元這個(gè)階段是最適合于進(jìn)入或布局的。那我國的西部的大量墾區(qū)正好在處于這個(gè)階段，零售業(yè)不像其他，不能說人均收入5000或者一萬美元才進(jìn)入，那就晚了。現(xiàn)在這個(gè)階段進(jìn)入正好是處于零售業(yè)進(jìn)入的好時(shí)期，那么他的這個(gè)判斷是符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的。 主持人：您覺得這個(gè)時(shí)候進(jìn)入西部市場(chǎng)是恰逢其時(shí)。 王先慶：對(duì)，恰逢其時(shí)。 主持人：接下來我們?cè)賮碚f一說對(duì)于沃爾瑪來說，您覺得目前在中國市場(chǎng)想要獲得一個(gè)接下來的發(fā)展，還需要解決一些什么樣的比較重要的問題？ 王先慶：沃爾瑪和其他的像家樂福和其他一些零售企業(yè)一樣，在中國都面臨一個(gè)共同的難題，就是本土化問題。因?yàn)橹袊谋就粱恢故且粋�(gè)企業(yè)組織的本土化，更主要的是經(jīng)營模式和企業(yè)文化的本土化。那么沃爾瑪它本身有成熟的全球運(yùn)營體系和它的內(nèi)部的公司文化，他這種文化怎么樣跟中國特色的消費(fèi)文化和“工作”文化結(jié)合，那么需要一個(gè)相當(dāng)長的過程，不是10年、8年能解決的。正如前幾位高管或者下面的還有其店長的離職和跳槽和調(diào)整，那么他有一些可能是因?yàn)閴毫Φ脑蚝推渌母咝礁?dòng)的原因，但有不少是因?yàn)檫@種文化不適應(yīng)，兩種文化的沖突導(dǎo)致他的決策上的無所適從，或者說感覺到不痛快，所以他離職的。這樣就是說在接下來的這樣一段時(shí)期，那么沃爾瑪在擴(kuò)張的過程中，應(yīng)該把企業(yè)的穩(wěn)定、可持續(xù)經(jīng)營放在一個(gè)相當(dāng)首要的位置，而在這個(gè)首要的位置中那么就是如何加快沃爾瑪在中國的本土化問題。 |
