| 粵商文化具有崇商、重利、低調(diào)、務(wù)實(shí)、自強(qiáng)、知足等特質(zhì)，這些特質(zhì)具有濃厚的嶺南文化特色。多年來，粵商憑借廣東的地理優(yōu)勢(shì)和靈活善變的思維，一次又一次地走在了產(chǎn)業(yè)的前端，但這樣的特質(zhì)也造成了該群體過于重戰(zhàn)術(shù)性短期利益，而忽略戰(zhàn)略性長(zhǎng)期運(yùn)作，使他們?cè)谛乱惠喌漠a(chǎn)業(yè)升級(jí)當(dāng)中，面臨著新的瓶頸。 廣東商學(xué)院流通經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)、粵商研究中心主任王先慶談及過去，表示“如果在十多年前，那個(gè)時(shí)候大家都很自豪，一片陽(yáng)光。但是，30多年過去后，我們重新審視和反思粵商的優(yōu)勢(shì)和不足，他們面對(duì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)已經(jīng)發(fā)生很大變化。面對(duì)如此多的挑戰(zhàn)，我們還沒有意識(shí)到或者說自身還沒有找到一個(gè)方法去突圍，現(xiàn)在整個(gè)粵商群體的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，尤其是面對(duì)華東等其他區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，許多優(yōu)勢(shì)在漸漸消失，而粵商的不足，卻在短期內(nèi)無法彌補(bǔ)。”下文由《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者阮一聞采寫，發(fā)表于該報(bào) 2011年10月28日 第24版 ，原標(biāo)題為：“升級(jí)”新粵商 。 粵商文化具有崇商、重利、低調(diào)、務(wù)實(shí)、自強(qiáng)、知足等特質(zhì)。這些特質(zhì)具有濃厚的嶺南文化特色。但這樣的特質(zhì)也造成了該群體過于重戰(zhàn)術(shù)性短期利益，而忽略戰(zhàn)略性長(zhǎng)期運(yùn)作，使他們?cè)谛乱惠喌漠a(chǎn)業(yè)升級(jí)當(dāng)中，面臨著新的瓶頸。 作為中國(guó)歷史上古老的通商口岸，廣州向來都是商品云集、出口繁榮的地區(qū)。明嘉靖之后，政府實(shí)施“海禁”政策，廣州相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)是中國(guó)唯一一個(gè)通商口岸。當(dāng)時(shí)以廣州十三行為代表的廣東商幫初步形成了以外向型經(jīng)濟(jì)為特色的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，將當(dāng)時(shí)西方領(lǐng)先的貿(mào)易模式、結(jié)算方式率先引入。 外向型經(jīng)濟(jì)的歷史一直延續(xù)到改革開放。1979年，中央批準(zhǔn)廣東“特殊政策、靈活措施、先走一步”，開創(chuàng)了“前店后廠、三來一補(bǔ)”的模式，形成了包括澄海的玩具、東莞的鞋業(yè)、服裝業(yè)等規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)集群。 多年來，粵商憑借廣東的地理優(yōu)勢(shì)和靈活善變的思維，一次又一次地走在了產(chǎn)業(yè)的前端，但是在新一輪的國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的浪潮中，卻面臨著新的瓶頸。 廣東商學(xué)院流通經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)、粵商研究中心主任王先慶談及過去，表示“如果在十多年前，那個(gè)時(shí)候大家都很自豪，一片陽(yáng)光。但是，30多年過去后，我們重新審視和反思粵商的優(yōu)勢(shì)和不足，他們面對(duì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)已經(jīng)發(fā)生很大變化。面對(duì)如此多的挑戰(zhàn)，我們還沒有意識(shí)到或者說自身還沒有找到一個(gè)方法去突圍，現(xiàn)在整個(gè)粵商群體的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，尤其是面對(duì)華東等其他區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，許多優(yōu)勢(shì)在漸漸消失，而粵商的不足，卻在短期內(nèi)無法彌補(bǔ)。” 路徑依賴 以制造業(yè)為主的珠三角，云集著一群經(jīng)營(yíng)靈活的小型企業(yè)，它們圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，制造出物美價(jià)廉的商品。 根據(jù)《粵商發(fā)展報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)，在廣東經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的珠江三角洲地區(qū)的400多個(gè)建制鎮(zhèn)中，以產(chǎn)業(yè)集群為特征的專業(yè)鎮(zhèn)占了1/4強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模達(dá)到20億元的有130多個(gè)，大的達(dá)到100億—150億元。例如中山古鎮(zhèn)，擁有燈飾企業(yè)至少在2500家左右，是世界上四大燈飾專業(yè)市場(chǎng)之一；西樵紡織企業(yè)則近2000家，年交易額近200億元。而以深圳、東莞、惠州和廣州為主體，形成了著名的電子信息產(chǎn)業(yè)走廊，經(jīng)濟(jì)規(guī)模近4000億元，成為全國(guó)規(guī)模最大的電子信息產(chǎn)業(yè)集群區(qū)。 以中山市小欖鎮(zhèn)的制鎖業(yè)為例，一把小小的鎖，看上去并不起眼，但它卻要求多種小五金與之配套，涉及到制鎖業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈，而小欖鎮(zhèn)五金產(chǎn)業(yè)集群的主體均是中小型企業(yè)，企業(yè)資源薄弱，倘若某一企業(yè)涉足整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，該企業(yè)將面臨很大的壓力和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，集群鎮(zhèn)的概念誕生。 這些產(chǎn)業(yè)集群區(qū)的產(chǎn)品多數(shù)以外銷為主，上下游各中小企業(yè)的相互合作，使得集群內(nèi)的廣東企業(yè)最先獲得市場(chǎng)信息，采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本長(zhǎng)期以來在全國(guó)處于優(yōu)勢(shì)地位�！笆濉逼陂g，廣東外向型民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成為全省實(shí)施外向帶動(dòng)戰(zhàn)略的生力軍，成為拉動(dòng)全省外貿(mào)尤其是一般貿(mào)易出口的增長(zhǎng)點(diǎn)。 30多年來，廣東外貿(mào)的成績(jī)有目共睹。不過，由于其外向型的特點(diǎn)，廣東的外貿(mào)商人并不看重國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不做廣告宣傳，不將產(chǎn)品內(nèi)銷，而將目光盯在廣大的國(guó)際市場(chǎng)上。絕大多數(shù)廠家都實(shí)行訂單式生產(chǎn)。 客觀來說，廣東制造產(chǎn)業(yè)集群區(qū)又普遍存在問題，比如依靠低端產(chǎn)品、技術(shù)水平低、專業(yè)化分工程度不高、行業(yè)協(xié)會(huì)和中介組織的凝聚力不強(qiáng)等等。此外，粵商普遍單打獨(dú)斗、很少合作，使粵商中很難找到積極主動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的并購(gòu)或合作案例，也很難找到大兵團(tuán)作戰(zhàn)式的對(duì)外擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)。幾乎所有粵商都信奉艱苦的個(gè)人奮斗，憑借個(gè)人或家族的實(shí)力而打拼。由于粵商這種合作稀少、孤軍奮戰(zhàn)式的風(fēng)格，企業(yè)最后都做不大。“小富即安”這個(gè)詞就經(jīng)常用來形容粵商的決策保守和安于現(xiàn)狀。 由于這種個(gè)性使然，粵商大多敢于進(jìn)行從無到有的嘗試、開拓，但發(fā)展成長(zhǎng)到一定階段和程度后，就十分茫然，進(jìn)退維谷，停滯不前。 轉(zhuǎn)型“大考” “三來一補(bǔ)”一直都是廣東省的外貿(mào)特色，大量的低附加值產(chǎn)業(yè)走進(jìn)廣東，給廣東帶來活力的同時(shí)，也使廣東的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以低附加值的勞動(dòng)密集型企業(yè)為主。除此之外，大量的貼牌生產(chǎn)，讓廣東企業(yè)雖然成為眾多知名品牌的生產(chǎn)基地，卻并未帶來更多的實(shí)惠。反而隨著內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，利潤(rùn)空間逐漸縮小。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)依賴性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不足，利潤(rùn)在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)中流失，這些問題日益突出。 相比之下，浙商做生意從小處著手，往往可以在服裝皮衣、建材、陶瓷、燈具、印刷、電器甚至汽車、房地產(chǎn)等任何行業(yè)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，逐步擴(kuò)張。如今以寧波、義烏、杭州、溫州等區(qū)域?yàn)榇淼恼憬處�，其在全�?guó)乃至全世界的皮鞋、服裝、化纖、輕紡、低壓電器等輕工產(chǎn)品制造業(yè)占有重要地位。例如，萬向集團(tuán)已成為美國(guó)三大車企的配件供應(yīng)商，還有很多浙商走出國(guó)門，設(shè)立自己的品牌。 王先慶認(rèn)為，如今粵商轉(zhuǎn)型，應(yīng)從原來的大工廠主變成大商人、大資本家。廣東有很多動(dòng)輒就達(dá)10萬工人的大工廠，但是銷售型、做品牌的很少，多以生產(chǎn)為主，“我們應(yīng)該把過去那種善于管理工廠、善于建工廠、善于制造產(chǎn)品的能力，進(jìn)一步擴(kuò)張、提升，自己學(xué)會(huì)賣東西，將銷售能力和制造能力相匹配，帶動(dòng)周邊的生產(chǎn)。”在王先慶看來，粵商此前的模式習(xí)慣于訂單式生產(chǎn)，被動(dòng)地根據(jù)訂單來安排生產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)在需要培養(yǎng)出一批商人，懂得如何打開市場(chǎng)，同時(shí)善于資本運(yùn)作，能通過并購(gòu)等資本手段，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。 而資本運(yùn)作一直是粵商較為薄弱的環(huán)節(jié)。廣東省社會(huì)科學(xué)院企業(yè)管理與決策科學(xué)研究所所長(zhǎng)林平凡認(rèn)為，“面對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)最關(guān)鍵的一項(xiàng)工作是怎么樣配置資源來獲得商機(jī)，謀求成功，當(dāng)一個(gè)企業(yè)積累到一定程度以后，要形成的一個(gè)良好的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，但在這塊，粵商就顯得不足�！� 在很多人看來，無論是企業(yè)，還是整個(gè)粵商群體，尚缺乏足夠的現(xiàn)代市場(chǎng)運(yùn)作的觀念。王先慶認(rèn)為，“我們現(xiàn)在的制造業(yè)應(yīng)該是建立在先有市場(chǎng)，后制造的基礎(chǔ)上，要改變過去原來依賴的兩頭在外的狀態(tài)。因?yàn)楝F(xiàn)在是擴(kuò)大內(nèi)需，因此要聯(lián)合建立我們的產(chǎn)品銷售渠道，然后我們還要搶占在國(guó)際市場(chǎng)上的銷售渠道，我們不能總是讓別人來幫我們賣東西�！钡拇_，發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)首先就是要發(fā)展現(xiàn)代流通業(yè)，因?yàn)橹挥辛魍I(yè)才能解決工業(yè)化過程中存在的問題。即你的產(chǎn)品賣不出去，只要你的渠道暢通，再把這個(gè)渠道建立成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系，問題就能迎刃而解。 林平凡認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要用新的市場(chǎng)觀念、新的市場(chǎng)運(yùn)作模式，而這種模式一定建立在對(duì)市場(chǎng)構(gòu)建的理解之上�；浬桃刂剖袌�(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)就必須要有自己的渠道。渠道為王，用渠道說話。相比之下，“浙商就非常暢通了，因?yàn)樗凶约旱木W(wǎng)絡(luò)體系和渠道，粵商經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型是否成功，這是一個(gè)最基本的標(biāo)志，當(dāng)我們有自己的商品渠道，有我們自己的控制權(quán)以后，我們粵商的轉(zhuǎn)型就成功了。” 總結(jié)來說，要能順應(yīng)升級(jí)轉(zhuǎn)型之潮流，新粵商所要具備的有以下四點(diǎn)：一是要有戰(zhàn)略思維，務(wù)實(shí)須理性，眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)；二要適當(dāng)包裝、宣傳、推廣，要有品牌意識(shí)，并貫穿到企業(yè)的全流程里面去；三要有現(xiàn)代資本理念，在現(xiàn)代條件下進(jìn)行資本運(yùn)作；四要有現(xiàn)代市場(chǎng)運(yùn)作的觀念。 呼喚“批判精神” 廣東人知足常樂，小富即安。王先慶表示，這種特點(diǎn)導(dǎo)致出現(xiàn)“有訂單就生產(chǎn)，沒訂單就關(guān)門”的現(xiàn)象，“我們?cè)谒枷肷线�沒有真正認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型的困難 ”。 對(duì)此，林平凡也頗為認(rèn)同。在他看來，現(xiàn)代的粵商身上缺乏了反思精神與自我批判的勇氣�！笆紫�，粵商經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新不足，只遵循原來的營(yíng)商理念；其次，戰(zhàn)略謀劃的底氣不足，這和粵商精神的底蘊(yùn)有關(guān)。變革的時(shí)代，粵商有善于抓住機(jī)遇的那種靈氣，或者是經(jīng)營(yíng)的靈活性，但相對(duì)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略謀劃的文化底蘊(yùn)�！� 林平凡在對(duì)粵商的研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，嶺南文化跟中原文化有很大的差異，嶺南文化偏于精細(xì)靈巧，缺少中原文化的雄渾厚重，而戰(zhàn)略謀劃本身需要一個(gè)大氣的文化來做支撐�；浬桃J(rèn)識(shí)到自身在這一點(diǎn)的不足。 粵商尤其要警惕的是，重戰(zhàn)術(shù)性短期利益，忽略戰(zhàn)略性長(zhǎng)期運(yùn)作。長(zhǎng)久以來，粵商普遍重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，重眼前利益、輕長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，往往過于關(guān)注眼前所能實(shí)現(xiàn)的利益，至于企業(yè)形象、品牌宣傳、戰(zhàn)略布局、階段推進(jìn)、資本運(yùn)作等戰(zhàn)略性考量則不夠重視�；浬掏詾閼�(zhàn)略思考“太虛”，不夠務(wù)實(shí)，不如把眼前的事辦好，走一步看一步，進(jìn)而對(duì)行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展缺少理性思考和戰(zhàn)略關(guān)懷，導(dǎo)致出現(xiàn)全局性的行業(yè)短視。 廣東的發(fā)展模式延續(xù)至今，可謂根深蒂固。如今處于艱難的轉(zhuǎn)型期，需要將內(nèi)源與外源結(jié)合發(fā)展，內(nèi)銷與外銷結(jié)合，這些都不會(huì)一蹴而就。王先慶認(rèn)為，“過去幾十年，我們沒有把內(nèi)地銷售渠道建立起來，突然要在這樣一個(gè)沒有網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上去銷售就很有難度，轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)已經(jīng)偏弱。” 而當(dāng)下，粵商首要的是正視現(xiàn)實(shí)，鼓起勇氣，堅(jiān)定轉(zhuǎn)型的決心。然而，相當(dāng)部分粵商諱疾忌醫(yī)，王先慶對(duì)此直言不諱，“整個(gè)粵商的文化基因中缺少一種批判精神，講究寬容，多說好話，缺少批判和反思的精神，把一些問題掩蓋了，缺少集體反思的力量。” 可以說，這些問題不是短期內(nèi)形成的，部分問題甚至根植于數(shù)千年來的嶺南文化，其中需要理性的批判與反思。而今正是大轉(zhuǎn)型的時(shí)候，社會(huì)轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與文化轉(zhuǎn)型結(jié)合到一起，如果不應(yīng)時(shí)而變，粵商將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。百舸爭(zhēng)流千帆競(jìng)，粵商們又將經(jīng)歷新浪潮的洗滌，假使沒有及時(shí)進(jìn)行觀念“升級(jí)”，興盛百年的粵商概念一樣可能會(huì)日漸消殆。 （特別感謝廣東商學(xué)院流通經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)、粵商研究中心主任王先慶、廣東省社會(huì)科學(xué)院企業(yè)管理與決策科學(xué)研究所所長(zhǎng)林平凡接受采訪并提供寶貴資料，文章部分內(nèi)容援引自《粵商發(fā)展報(bào)告》） |
