| 粵商文化具有崇商、重利、低調、務實、自強、知足等特質，這些特質具有濃厚的嶺南文化特色。多年來，粵商憑借廣東的地理優(yōu)勢和靈活善變的思維，一次又一次地走在了產(chǎn)業(yè)的前端，但這樣的特質也造成了該群體過于重戰(zhàn)術性短期利益，而忽略戰(zhàn)略性長期運作，使他們在新一輪的產(chǎn)業(yè)升級當中，面臨著新的瓶頸。 廣東商學院流通經(jīng)濟研究所所長、粵商研究中心主任王先慶談及過去，表示“如果在十多年前，那個時候大家都很自豪，一片陽光。但是，30多年過去后，我們重新審視和反思粵商的優(yōu)勢和不足，他們面對的機遇和挑戰(zhàn)已經(jīng)發(fā)生很大變化。面對如此多的挑戰(zhàn)，我們還沒有意識到或者說自身還沒有找到一個方法去突圍，現(xiàn)在整個粵商群體的競爭壓力越來越大，尤其是面對華東等其他區(qū)域的競爭，許多優(yōu)勢在漸漸消失，而粵商的不足，卻在短期內(nèi)無法彌補�！毕挛挠伞�21世紀經(jīng)濟報道》記者阮一聞采寫，發(fā)表于該報 2011年10月28日 第24版 ，原標題為：“升級”新粵商 。 粵商文化具有崇商、重利、低調、務實、自強、知足等特質。這些特質具有濃厚的嶺南文化特色。但這樣的特質也造成了該群體過于重戰(zhàn)術性短期利益，而忽略戰(zhàn)略性長期運作，使他們在新一輪的產(chǎn)業(yè)升級當中，面臨著新的瓶頸。 作為中國歷史上古老的通商口岸，廣州向來都是商品云集、出口繁榮的地區(qū)。明嘉靖之后，政府實施“海禁”政策，廣州相當長時期內(nèi)是中國唯一一個通商口岸。當時以廣州十三行為代表的廣東商幫初步形成了以外向型經(jīng)濟為特色的經(jīng)濟形態(tài)，將當時西方領先的貿(mào)易模式、結算方式率先引入。 外向型經(jīng)濟的歷史一直延續(xù)到改革開放。1979年，中央批準廣東“特殊政策、靈活措施、先走一步”，開創(chuàng)了“前店后廠、三來一補”的模式，形成了包括澄海的玩具、東莞的鞋業(yè)、服裝業(yè)等規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)集群。 多年來，粵商憑借廣東的地理優(yōu)勢和靈活善變的思維，一次又一次地走在了產(chǎn)業(yè)的前端，但是在新一輪的國際產(chǎn)業(yè)轉移的浪潮中，卻面臨著新的瓶頸。 廣東商學院流通經(jīng)濟研究所所長、粵商研究中心主任王先慶談及過去，表示“如果在十多年前，那個時候大家都很自豪，一片陽光。但是，30多年過去后，我們重新審視和反思粵商的優(yōu)勢和不足，他們面對的機遇和挑戰(zhàn)已經(jīng)發(fā)生很大變化。面對如此多的挑戰(zhàn)，我們還沒有意識到或者說自身還沒有找到一個方法去突圍，現(xiàn)在整個粵商群體的競爭壓力越來越大，尤其是面對華東等其他區(qū)域的競爭，許多優(yōu)勢在漸漸消失，而粵商的不足，卻在短期內(nèi)無法彌補�！� 路徑依賴 以制造業(yè)為主的珠三角，云集著一群經(jīng)營靈活的小型企業(yè)，它們圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，制造出物美價廉的商品。 根據(jù)《粵商發(fā)展報告》的統(tǒng)計，在廣東經(jīng)濟發(fā)達的珠江三角洲地區(qū)的400多個建制鎮(zhèn)中，以產(chǎn)業(yè)集群為特征的專業(yè)鎮(zhèn)占了1/4強，經(jīng)濟規(guī)模達到20億元的有130多個，大的達到100億—150億元。例如中山古鎮(zhèn)，擁有燈飾企業(yè)至少在2500家左右，是世界上四大燈飾專業(yè)市場之一；西樵紡織企業(yè)則近2000家，年交易額近200億元。而以深圳、東莞、惠州和廣州為主體，形成了著名的電子信息產(chǎn)業(yè)走廊，經(jīng)濟規(guī)模近4000億元，成為全國規(guī)模最大的電子信息產(chǎn)業(yè)集群區(qū)。 以中山市小欖鎮(zhèn)的制鎖業(yè)為例，一把小小的鎖，看上去并不起眼，但它卻要求多種小五金與之配套，涉及到制鎖業(yè)的整個價值鏈，而小欖鎮(zhèn)五金產(chǎn)業(yè)集群的主體均是中小型企業(yè)，企業(yè)資源薄弱，倘若某一企業(yè)涉足整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)，該企業(yè)將面臨很大的壓力和經(jīng)營風險。因此，集群鎮(zhèn)的概念誕生。 這些產(chǎn)業(yè)集群區(qū)的產(chǎn)品多數(shù)以外銷為主，上下游各中小企業(yè)的相互合作，使得集群內(nèi)的廣東企業(yè)最先獲得市場信息，采購成本、生產(chǎn)成本長期以來在全國處于優(yōu)勢地位�！笆濉逼陂g，廣東外向型民營經(jīng)濟成為全省實施外向帶動戰(zhàn)略的生力軍，成為拉動全省外貿(mào)尤其是一般貿(mào)易出口的增長點。 30多年來，廣東外貿(mào)的成績有目共睹。不過，由于其外向型的特點，廣東的外貿(mào)商人并不看重國內(nèi)市場，不做廣告宣傳，不將產(chǎn)品內(nèi)銷，而將目光盯在廣大的國際市場上。絕大多數(shù)廠家都實行訂單式生產(chǎn)。 客觀來說，廣東制造產(chǎn)業(yè)集群區(qū)又普遍存在問題，比如依靠低端產(chǎn)品、技術水平低、專業(yè)化分工程度不高、行業(yè)協(xié)會和中介組織的凝聚力不強等等。此外，粵商普遍單打獨斗、很少合作，使粵商中很難找到積極主動的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的并購或合作案例，也很難找到大兵團作戰(zhàn)式的對外擴張經(jīng)驗。幾乎所有粵商都信奉艱苦的個人奮斗，憑借個人或家族的實力而打拼。由于粵商這種合作稀少、孤軍奮戰(zhàn)式的風格，企業(yè)最后都做不大。“小富即安”這個詞就經(jīng)常用來形容粵商的決策保守和安于現(xiàn)狀。 由于這種個性使然，粵商大多敢于進行從無到有的嘗試、開拓，但發(fā)展成長到一定階段和程度后，就十分茫然，進退維谷，停滯不前。 轉型“大考” “三來一補”一直都是廣東省的外貿(mào)特色，大量的低附加值產(chǎn)業(yè)走進廣東，給廣東帶來活力的同時，也使廣東的產(chǎn)業(yè)結構以低附加值的勞動密集型企業(yè)為主。除此之外，大量的貼牌生產(chǎn)，讓廣東企業(yè)雖然成為眾多知名品牌的生產(chǎn)基地，卻并未帶來更多的實惠。反而隨著內(nèi)部競爭的加劇，利潤空間逐漸縮小。產(chǎn)業(yè)結構依賴性強，產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個企業(yè)競爭力不足，利潤在內(nèi)部競爭中流失，這些問題日益突出。 相比之下，浙商做生意從小處著手，往往可以在服裝皮衣、建材、陶瓷、燈具、印刷、電器甚至汽車、房地產(chǎn)等任何行業(yè)發(fā)現(xiàn)商機，逐步擴張。如今以寧波、義烏、杭州、溫州等區(qū)域為代表的浙江商幫，其在全國乃至全世界的皮鞋、服裝、化纖、輕紡、低壓電器等輕工產(chǎn)品制造業(yè)占有重要地位。例如，萬向集團已成為美國三大車企的配件供應商，還有很多浙商走出國門，設立自己的品牌。 王先慶認為，如今粵商轉型，應從原來的大工廠主變成大商人、大資本家。廣東有很多動輒就達10萬工人的大工廠，但是銷售型、做品牌的很少，多以生產(chǎn)為主，“我們應該把過去那種善于管理工廠、善于建工廠、善于制造產(chǎn)品的能力，進一步擴張、提升，自己學會賣東西，將銷售能力和制造能力相匹配，帶動周邊的生產(chǎn)�！痹谕跸葢c看來，粵商此前的模式習慣于訂單式生產(chǎn)，被動地根據(jù)訂單來安排生產(chǎn)計劃，現(xiàn)在需要培養(yǎng)出一批商人，懂得如何打開市場，同時善于資本運作，能通過并購等資本手段，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。 而資本運作一直是粵商較為薄弱的環(huán)節(jié)。廣東省社會科學院企業(yè)管理與決策科學研究所所長林平凡認為，“面對轉型升級，現(xiàn)代企業(yè)運營最關鍵的一項工作是怎么樣配置資源來獲得商機，謀求成功，當一個企業(yè)積累到一定程度以后，要形成的一個良好的運營系統(tǒng)，但在這塊，粵商就顯得不足。” 在很多人看來，無論是企業(yè)，還是整個粵商群體，尚缺乏足夠的現(xiàn)代市場運作的觀念。王先慶認為，“我們現(xiàn)在的制造業(yè)應該是建立在先有市場，后制造的基礎上，要改變過去原來依賴的兩頭在外的狀態(tài)。因為現(xiàn)在是擴大內(nèi)需，因此要聯(lián)合建立我們的產(chǎn)品銷售渠道，然后我們還要搶占在國際市場上的銷售渠道，我們不能總是讓別人來幫我們賣東西�！钡拇_，發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)首先就是要發(fā)展現(xiàn)代流通業(yè)，因為只有流通業(yè)才能解決工業(yè)化過程中存在的問題。即你的產(chǎn)品賣不出去，只要你的渠道暢通，再把這個渠道建立成一個網(wǎng)絡體系，問題就能迎刃而解。 林平凡認為，市場經(jīng)濟要用新的市場觀念、新的市場運作模式，而這種模式一定建立在對市場構建的理解之上�；浬桃刂剖袌�，占領市場的主導權就必須要有自己的渠道。渠道為王，用渠道說話。相比之下，“浙商就非常暢通了，因為它有自己的網(wǎng)絡體系和渠道，粵商經(jīng)濟轉型是否成功，這是一個最基本的標志，當我們有自己的商品渠道，有我們自己的控制權以后，我們粵商的轉型就成功了�！� 總結來說，要能順應升級轉型之潮流，新粵商所要具備的有以下四點：一是要有戰(zhàn)略思維，務實須理性，眼光放長遠；二要適當包裝、宣傳、推廣，要有品牌意識，并貫穿到企業(yè)的全流程里面去；三要有現(xiàn)代資本理念，在現(xiàn)代條件下進行資本運作；四要有現(xiàn)代市場運作的觀念。 呼喚“批判精神” 廣東人知足常樂，小富即安。王先慶表示，這種特點導致出現(xiàn)“有訂單就生產(chǎn)，沒訂單就關門”的現(xiàn)象，“我們在思想上還沒有真正認識到轉型的困難 ”。 對此，林平凡也頗為認同。在他看來，現(xiàn)代的粵商身上缺乏了反思精神與自我批判的勇氣�！笆紫龋浬探�(jīng)營理念創(chuàng)新不足，只遵循原來的營商理念；其次，戰(zhàn)略謀劃的底氣不足，這和粵商精神的底蘊有關。變革的時代，粵商有善于抓住機遇的那種靈氣，或者是經(jīng)營的靈活性，但相對缺乏長期戰(zhàn)略謀劃的文化底蘊。” 林平凡在對粵商的研究當中發(fā)現(xiàn)，嶺南文化跟中原文化有很大的差異，嶺南文化偏于精細靈巧，缺少中原文化的雄渾厚重，而戰(zhàn)略謀劃本身需要一個大氣的文化來做支撐。粵商要認識到自身在這一點的不足。 粵商尤其要警惕的是，重戰(zhàn)術性短期利益，忽略戰(zhàn)略性長期運作。長久以來，粵商普遍重戰(zhàn)術、輕戰(zhàn)略，重眼前利益、輕長遠利益，往往過于關注眼前所能實現(xiàn)的利益，至于企業(yè)形象、品牌宣傳、戰(zhàn)略布局、階段推進、資本運作等戰(zhàn)略性考量則不夠重視�；浬掏詾閼�(zhàn)略思考“太虛”，不夠務實，不如把眼前的事辦好，走一步看一步，進而對行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展缺少理性思考和戰(zhàn)略關懷，導致出現(xiàn)全局性的行業(yè)短視。 廣東的發(fā)展模式延續(xù)至今，可謂根深蒂固。如今處于艱難的轉型期，需要將內(nèi)源與外源結合發(fā)展，內(nèi)銷與外銷結合，這些都不會一蹴而就。王先慶認為，“過去幾十年，我們沒有把內(nèi)地銷售渠道建立起來，突然要在這樣一個沒有網(wǎng)絡的基礎上去銷售就很有難度，轉型的基礎已經(jīng)偏弱�！� 而當下，粵商首要的是正視現(xiàn)實，鼓起勇氣，堅定轉型的決心。然而，相當部分粵商諱疾忌醫(yī)，王先慶對此直言不諱，“整個粵商的文化基因中缺少一種批判精神，講究寬容，多說好話，缺少批判和反思的精神，把一些問題掩蓋了，缺少集體反思的力量�！� 可以說，這些問題不是短期內(nèi)形成的，部分問題甚至根植于數(shù)千年來的嶺南文化，其中需要理性的批判與反思。而今正是大轉型的時候，社會轉型、經(jīng)濟轉型與文化轉型結合到一起，如果不應時而變，粵商將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。百舸爭流千帆競，粵商們又將經(jīng)歷新浪潮的洗滌，假使沒有及時進行觀念“升級”，興盛百年的粵商概念一樣可能會日漸消殆。 （特別感謝廣東商學院流通經(jīng)濟研究所所長、粵商研究中心主任王先慶、廣東省社會科學院企業(yè)管理與決策科學研究所所長林平凡接受采訪并提供寶貴資料，文章部分內(nèi)容援引自《粵商發(fā)展報告》） |
