| 粵商文化具有崇商、重利、低調、務實、自強、知足等特質，這些特質具有濃厚的嶺南文化特色。多年來，粵商憑借廣東的地理優(yōu)勢和靈活善變的思維，一次又一次地走在了產業(yè)的前端，但這樣的特質也造成了該群體過于重戰(zhàn)術性短期利益，而忽略戰(zhàn)略性長期運作，使他們在新一輪的產業(yè)升級當中，面臨著新的瓶頸。 廣東商學院流通經濟研究所所長、粵商研究中心主任王先慶談及過去，表示“如果在十多年前，那個時候大家都很自豪，一片陽光。但是，30多年過去后，我們重新審視和反思粵商的優(yōu)勢和不足，他們面對的機遇和挑戰(zhàn)已經發(fā)生很大變化。面對如此多的挑戰(zhàn)，我們還沒有意識到或者說自身還沒有找到一個方法去突圍，現在整個粵商群體的競爭壓力越來越大，尤其是面對華東等其他區(qū)域的競爭，許多優(yōu)勢在漸漸消失，而粵商的不足，卻在短期內無法彌補。”下文由《21世紀經濟報道》記者阮一聞采寫，發(fā)表于該報 2011年10月28日 第24版 ，原標題為：“升級”新粵商 。 粵商文化具有崇商、重利、低調、務實、自強、知足等特質。這些特質具有濃厚的嶺南文化特色。但這樣的特質也造成了該群體過于重戰(zhàn)術性短期利益，而忽略戰(zhàn)略性長期運作，使他們在新一輪的產業(yè)升級當中，面臨著新的瓶頸。 作為中國歷史上古老的通商口岸，廣州向來都是商品云集、出口繁榮的地區(qū)。明嘉靖之后，政府實施“海禁”政策，廣州相當長時期內是中國唯一一個通商口岸。當時以廣州十三行為代表的廣東商幫初步形成了以外向型經濟為特色的經濟形態(tài)，將當時西方領先的貿易模式、結算方式率先引入。 外向型經濟的歷史一直延續(xù)到改革開放。1979年，中央批準廣東“特殊政策、靈活措施、先走一步”，開創(chuàng)了“前店后廠、三來一補”的模式，形成了包括澄海的玩具、東莞的鞋業(yè)、服裝業(yè)等規(guī)模龐大的產業(yè)集群。 多年來，粵商憑借廣東的地理優(yōu)勢和靈活善變的思維，一次又一次地走在了產業(yè)的前端，但是在新一輪的國際產業(yè)轉移的浪潮中，卻面臨著新的瓶頸。 廣東商學院流通經濟研究所所長、粵商研究中心主任王先慶談及過去，表示“如果在十多年前，那個時候大家都很自豪，一片陽光。但是，30多年過去后，我們重新審視和反思粵商的優(yōu)勢和不足，他們面對的機遇和挑戰(zhàn)已經發(fā)生很大變化。面對如此多的挑戰(zhàn)，我們還沒有意識到或者說自身還沒有找到一個方法去突圍，現在整個粵商群體的競爭壓力越來越大，尤其是面對華東等其他區(qū)域的競爭，許多優(yōu)勢在漸漸消失，而粵商的不足，卻在短期內無法彌補。” 路徑依賴 以制造業(yè)為主的珠三角，云集著一群經營靈活的小型企業(yè)，它們圍繞產業(yè)鏈的上下游，制造出物美價廉的商品。 根據《粵商發(fā)展報告》的統(tǒng)計，在廣東經濟發(fā)達的珠江三角洲地區(qū)的400多個建制鎮(zhèn)中，以產業(yè)集群為特征的專業(yè)鎮(zhèn)占了1/4強，經濟規(guī)模達到20億元的有130多個，大的達到100億—150億元。例如中山古鎮(zhèn)，擁有燈飾企業(yè)至少在2500家左右，是世界上四大燈飾專業(yè)市場之一；西樵紡織企業(yè)則近2000家，年交易額近200億元。而以深圳、東莞、惠州和廣州為主體，形成了著名的電子信息產業(yè)走廊，經濟規(guī)模近4000億元，成為全國規(guī)模最大的電子信息產業(yè)集群區(qū)。 以中山市小欖鎮(zhèn)的制鎖業(yè)為例，一把小小的鎖，看上去并不起眼，但它卻要求多種小五金與之配套，涉及到制鎖業(yè)的整個價值鏈，而小欖鎮(zhèn)五金產業(yè)集群的主體均是中小型企業(yè)，企業(yè)資源薄弱，倘若某一企業(yè)涉足整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)，該企業(yè)將面臨很大的壓力和經營風險。因此，集群鎮(zhèn)的概念誕生。 這些產業(yè)集群區(qū)的產品多數以外銷為主，上下游各中小企業(yè)的相互合作，使得集群內的廣東企業(yè)最先獲得市場信息，采購成本、生產成本長期以來在全國處于優(yōu)勢地位。“十五”期間，廣東外向型民營經濟成為全省實施外向帶動戰(zhàn)略的生力軍，成為拉動全省外貿尤其是一般貿易出口的增長點。 30多年來，廣東外貿的成績有目共睹。不過，由于其外向型的特點，廣東的外貿商人并不看重國內市場，不做廣告宣傳，不將產品內銷，而將目光盯在廣大的國際市場上。絕大多數廠家都實行訂單式生產。 客觀來說，廣東制造產業(yè)集群區(qū)又普遍存在問題，比如依靠低端產品、技術水平低、專業(yè)化分工程度不高、行業(yè)協會和中介組織的凝聚力不強等等。此外，粵商普遍單打獨斗、很少合作，使粵商中很難找到積極主動的戰(zhàn)略聯盟式的并購或合作案例，也很難找到大兵團作戰(zhàn)式的對外擴張經驗。幾乎所有粵商都信奉艱苦的個人奮斗，憑借個人或家族的實力而打拼。由于粵商這種合作稀少、孤軍奮戰(zhàn)式的風格，企業(yè)最后都做不大。“小富即安”這個詞就經常用來形容粵商的決策保守和安于現狀。 由于這種個性使然，粵商大多敢于進行從無到有的嘗試、開拓，但發(fā)展成長到一定階段和程度后，就十分茫然，進退維谷，停滯不前。 轉型“大考” “三來一補”一直都是廣東省的外貿特色，大量的低附加值產業(yè)走進廣東，給廣東帶來活力的同時，也使廣東的產業(yè)結構以低附加值的勞動密集型企業(yè)為主。除此之外，大量的貼牌生產，讓廣東企業(yè)雖然成為眾多知名品牌的生產基地，卻并未帶來更多的實惠。反而隨著內部競爭的加劇，利潤空間逐漸縮小。產業(yè)結構依賴性強，產業(yè)內單個企業(yè)競爭力不足，利潤在內部競爭中流失，這些問題日益突出。 相比之下，浙商做生意從小處著手，往往可以在服裝皮衣、建材、陶瓷、燈具、印刷、電器甚至汽車、房地產等任何行業(yè)發(fā)現商機，逐步擴張。如今以寧波、義烏、杭州、溫州等區(qū)域為代表的浙江商幫，其在全國乃至全世界的皮鞋、服裝、化纖、輕紡、低壓電器等輕工產品制造業(yè)占有重要地位。例如，萬向集團已成為美國三大車企的配件供應商，還有很多浙商走出國門，設立自己的品牌。 王先慶認為，如今粵商轉型，應從原來的大工廠主變成大商人、大資本家。廣東有很多動輒就達10萬工人的大工廠，但是銷售型、做品牌的很少，多以生產為主，“我們應該把過去那種善于管理工廠、善于建工廠、善于制造產品的能力，進一步擴張、提升，自己學會賣東西，將銷售能力和制造能力相匹配，帶動周邊的生產。”在王先慶看來，粵商此前的模式習慣于訂單式生產，被動地根據訂單來安排生產計劃，現在需要培養(yǎng)出一批商人，懂得如何打開市場，同時善于資本運作，能通過并購等資本手段，實現產業(yè)升級。 而資本運作一直是粵商較為薄弱的環(huán)節(jié)。廣東省社會科學院企業(yè)管理與決策科學研究所所長林平凡認為，“面對轉型升級，現代企業(yè)運營最關鍵的一項工作是怎么樣配置資源來獲得商機，謀求成功，當一個企業(yè)積累到一定程度以后，要形成的一個良好的運營系統(tǒng)，但在這塊，粵商就顯得不足。” 在很多人看來，無論是企業(yè)，還是整個粵商群體，尚缺乏足夠的現代市場運作的觀念。王先慶認為，“我們現在的制造業(yè)應該是建立在先有市場，后制造的基礎上，要改變過去原來依賴的兩頭在外的狀態(tài)。因為現在是擴大內需，因此要聯合建立我們的產品銷售渠道，然后我們還要搶占在國際市場上的銷售渠道，我們不能總是讓別人來幫我們賣東西。”的確，發(fā)展現代服務業(yè)首先就是要發(fā)展現代流通業(yè)，因為只有流通業(yè)才能解決工業(yè)化過程中存在的問題。即你的產品賣不出去，只要你的渠道暢通，再把這個渠道建立成一個網絡體系，問題就能迎刃而解。 林平凡認為，市場經濟要用新的市場觀念、新的市場運作模式，而這種模式一定建立在對市場構建的理解之上。粵商要控制市場，占領市場的主導權就必須要有自己的渠道。渠道為王，用渠道說話。相比之下，“浙商就非常暢通了，因為它有自己的網絡體系和渠道，粵商經濟轉型是否成功，這是一個最基本的標志，當我們有自己的商品渠道，有我們自己的控制權以后，我們粵商的轉型就成功了。” 總結來說，要能順應升級轉型之潮流，新粵商所要具備的有以下四點：一是要有戰(zhàn)略思維，務實須理性，眼光放長遠；二要適當包裝、宣傳、推廣，要有品牌意識，并貫穿到企業(yè)的全流程里面去；三要有現代資本理念，在現代條件下進行資本運作；四要有現代市場運作的觀念。 呼喚“批判精神” 廣東人知足常樂，小富即安。王先慶表示，這種特點導致出現“有訂單就生產，沒訂單就關門”的現象，“我們在思想上還沒有真正認識到轉型的困難 ”。 對此，林平凡也頗為認同。在他看來，現代的粵商身上缺乏了反思精神與自我批判的勇氣。“首先，粵商經營理念創(chuàng)新不足，只遵循原來的營商理念；其次，戰(zhàn)略謀劃的底氣不足，這和粵商精神的底蘊有關。變革的時代，粵商有善于抓住機遇的那種靈氣，或者是經營的靈活性，但相對缺乏長期戰(zhàn)略謀劃的文化底蘊。” 林平凡在對粵商的研究當中發(fā)現，嶺南文化跟中原文化有很大的差異，嶺南文化偏于精細靈巧，缺少中原文化的雄渾厚重，而戰(zhàn)略謀劃本身需要一個大氣的文化來做支撐。粵商要認識到自身在這一點的不足。 粵商尤其要警惕的是，重戰(zhàn)術性短期利益，忽略戰(zhàn)略性長期運作。長久以來，粵商普遍重戰(zhàn)術、輕戰(zhàn)略，重眼前利益、輕長遠利益，往往過于關注眼前所能實現的利益，至于企業(yè)形象、品牌宣傳、戰(zhàn)略布局、階段推進、資本運作等戰(zhàn)略性考量則不夠重視。粵商往往以為戰(zhàn)略思考“太虛”，不夠務實，不如把眼前的事辦好，走一步看一步，進而對行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展缺少理性思考和戰(zhàn)略關懷，導致出現全局性的行業(yè)短視。 廣東的發(fā)展模式延續(xù)至今，可謂根深蒂固。如今處于艱難的轉型期，需要將內源與外源結合發(fā)展，內銷與外銷結合，這些都不會一蹴而就。王先慶認為，“過去幾十年，我們沒有把內地銷售渠道建立起來，突然要在這樣一個沒有網絡的基礎上去銷售就很有難度，轉型的基礎已經偏弱。” 而當下，粵商首要的是正視現實，鼓起勇氣，堅定轉型的決心。然而，相當部分粵商諱疾忌醫(yī)，王先慶對此直言不諱，“整個粵商的文化基因中缺少一種批判精神，講究寬容，多說好話，缺少批判和反思的精神，把一些問題掩蓋了，缺少集體反思的力量。” 可以說，這些問題不是短期內形成的，部分問題甚至根植于數千年來的嶺南文化，其中需要理性的批判與反思。而今正是大轉型的時候，社會轉型、經濟轉型與文化轉型結合到一起，如果不應時而變，粵商將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。百舸爭流千帆競，粵商們又將經歷新浪潮的洗滌，假使沒有及時進行觀念“升級”，興盛百年的粵商概念一樣可能會日漸消殆。 （特別感謝廣東商學院流通經濟研究所所長、粵商研究中心主任王先慶、廣東省社會科學院企業(yè)管理與決策科學研究所所長林平凡接受采訪并提供寶貴資料，文章部分內容援引自《粵商發(fā)展報告》） |
