華潤萬家荔灣店店長張慶琳

　　金華小伙張慶琳1999年大學畢業(yè)后來到深圳，正趕上華潤萬家招工，見待遇不錯，工作環(huán)境也好，就投了簡歷。當時的超市很是新興、時髦，跟現(xiàn)在的公務員考試有一比，張慶琳有幸成為上百人里最合適的。從基層做起，歷職食品主管、經(jīng)理、門店總經(jīng)理暨店長。08年是張慶琳在華潤萬家的第9個年頭，他目前是華潤萬家廣州荔灣店的店長。

　　調(diào)　調(diào)　調(diào)

　　“開業(yè)時我們引進過一些較好的服裝品牌，但在隨后的一次改造中清場了。隨著近年來荔灣商圈經(jīng)濟的發(fā)展，我們又要作出經(jīng)營調(diào)整。”張慶琳說，荔灣店07年的銷售取得了可喜增長，賣場的百貨區(qū)陸續(xù)引進了Nike、阿迪達斯、美特斯·邦威等品牌，不僅提升了門店服裝銷售檔次，也達到了和競爭對手產(chǎn)生錯位經(jīng)營的目的，在附近的其他超市就買不到這些品牌。

　　華潤萬家進入廣州開設的第一家店是五羊新城店，荔灣店是第二家，隨后又接連開出了四家門店。因為當時的荔灣區(qū)屬于老城區(qū)，存在人口老化、消費能力有限等問題，再加上華潤萬家剛剛進入廣州市場，對市場環(huán)境、消費者需求等不是很熟悉，致使荔灣店的經(jīng)營業(yè)績在較長一段時間內(nèi)都不理想。

　　荔灣店經(jīng)歷過多次優(yōu)化調(diào)整，第一次是在2004年，主要措施包括壓縮經(jīng)營面積，經(jīng)營樓層從三層減至兩層，將生活必需品都調(diào)整到二層，以方便消費者購物。調(diào)整后銷售額不但沒有下降，反而穩(wěn)步增長，且經(jīng)營成本降低幅度明顯，營業(yè)狀況得到極大的改善。通過此次改造，荔灣店從中嘗到了甜頭，緊接著在次年又進行了生鮮區(qū)的改造，使得生鮮區(qū)域更集中，設備更專業(yè)、品種更豐富，銷售得到再次提升，并為荔灣店后來成為華潤萬家廣州公司生鮮樣板店墊定了良好的基礎。

　　“我們店的生鮮銷售在廣州不是最好的，但在人員培養(yǎng)、技術創(chuàng)新方面是貢獻最大的！”張慶琳充滿自豪地介紹起門店的生鮮部，“廣州有很多門店的生鮮部技工是從這里走出去的。”

　　誰主沉浮
　　
　　廣州的超市業(yè)競爭激烈，幾大品牌瓜分了大部分市場份額。“華潤萬家在廣州零售業(yè)中小有名氣，經(jīng)營業(yè)績、品牌形象等穩(wěn)步提升。我們吸收了來自不同公司的許多專業(yè)人才，這些人才帶來了各自的經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗，華潤萬家為他們提供了較大的發(fā)揮空間，使得他們的優(yōu)點不斷發(fā)揚光大，并逐步形成了華潤萬家的特色。荔灣店現(xiàn)在取得的成績與大家的共同努力是密不可分的。”

　　荔灣店所處區(qū)域內(nèi)大致有兩類顧客：一是典型的居家女性消費者，對商品的價格很敏感，在品牌選擇上忠誠度低，該類顧客主要集中在上午購物；第二類消費者是那些居住或工作在附近的消費層次較高的群體，通常情況下，他們從下午3點開始進入購物高峰期，他們更看重商品的性價比。“盡管附近有競爭對手，但因為我們的商品更具質量優(yōu)勢，所以很多顧客都來捧我們的場。”

　　“0369”人才培養(yǎng)體系
　　
　　日常的員工培訓體系也相當完善，新員工正式加入后，會有部門經(jīng)理向其簡單介紹日常工作制度，每個部門經(jīng)理下面都有兩到三個訓練員，專門負責員工的培訓工作并享有培訓津貼。

　　門店以月為單位對員工進行培訓，“0就是從零開始，讓員工了解華潤萬家的企業(yè)文化，員工的試用期一般是3個月，后面就分為3個階段，包括商品知識的培訓、顧客服務的培訓等。成為正式員工后會根據(jù)工作崗位的不同而接受不同模塊的幾個培訓，比如生鮮培訓是F系列培訓；營運部門是M系列培訓，包括管理訓練營；升任管理人員后需要接受領導力培訓，門店副店長以上的職位還被安排出差考察、素質拓展等培訓內(nèi)容。”

　　態(tài)度決定一切
　　
　　張慶琳的多年店長資歷使他對零售業(yè)有著專業(yè)而深刻的理解，“我老家在浙江的金華，那邊的人談到供銷社，就會認為這是沒有出息的行業(yè)，因為當時內(nèi)地沒有開放式的超市，都是一些‘站柜臺’的工作。”張慶琳認為零售業(yè)絕不是高科技產(chǎn)業(yè)，態(tài)度決定一切，要想在零售業(yè)有所成就，首先就要把這個行業(yè)視為終生奮斗目標，而不是純粹為了賺錢；要相信零售業(yè)大有可為，而不是人生的過渡階段。

　　零售就是細節(jié)。雖然各家企業(yè)的電腦系統(tǒng)、文化理念有差異，但零售業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，必須要從細節(jié)上關注員工思想、顧客需求，這些都不是坐在辦公室就能掌握的，必須親自跟員工、顧客、商品接觸。

　　張慶琳強調(diào)學習，“零售業(yè)在中國起步較晚，作為民族企業(yè)，我們不但要自我研發(fā)，還要實行拿來主義，把國外優(yōu)秀企業(yè)的長處拿來學習、研究，取其精華。”

　　談到個人的愿景和愛好，張慶琳覺得自己目前最主要的任務是不斷提升門店的檔次、穩(wěn)定客流、提升顧客購買力、提升毛利率。作為管理者，不僅要具備管理技能，也要通曉財務等專業(yè)知識。在提升自己的同時還要能夠發(fā)現(xiàn)、學習別人的長處，來彌補自己的不足。

　　“我平時喜歡看書，上聯(lián)商網(wǎng)，打保齡球，組織員工活動。一方面提升個人價值，一方面也是出于工作需要。”

　　特別鏈接：
　　
　　華潤萬家（CR Vanguard）是香港規(guī)模最大、實力最雄厚的國有控股企業(yè)集團—華潤（集團）有限公司旗下優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)品牌，也是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌之一。

　　二十多年的發(fā)展歷程，使華潤萬家成為全國發(fā)展的大型零售連鎖企業(yè)品牌。2004年5月，華潤控股知名零售企業(yè)蘇果超市有限公司，華潤萬家與華潤蘇果共同成為華潤零售業(yè)務的主力軍。截止2006年12月，擁有門店2148家，員工總人數(shù)超過10萬人，2006年實現(xiàn)銷售額378.5億元，躍居中國連鎖超市第一位。在商務部與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合公布的2006年全國百強連鎖中排名第四。2007年3月，華潤收購天津家世界超市，進一步加快了華潤萬家全國布局的發(fā)展速度。

　　摘要：

　　要想在零售業(yè)有所成就，首先就要把這個行業(yè)視為終生奮斗目標，而不是純粹為了賺錢。

　　創(chuàng)新和努力嘗試成為全體華潤萬家人自覺遵守的兩條規(guī)則。